如果對組織進行簡單的劃分，可以分為傳統型組織和反應快速的敏捷型組織。

如果形象地描述：

• 傳統型組織像咬合精密的齒輪，流程清晰，按部就班，強調統一、規則與控制，當然它的問題是比較僵化。
• 敏捷型組織就像一個球隊，教練在上場前有很多準備與布局，但比賽開始就不能過于教條，需要根據場上局勢和和對手的變化臨場發揮。
• 敏捷型組織的核心在于“自主”，需要高度對組織成員賦能，每個個體都有明確的使命和目標，并能夠明確各自的權利、責任與組織間的協同合作。

當然不是一提敏捷，就一窩蜂地去建立和推行敏捷型組織，敏捷型組織是有一定適用性的。比如創新型企業，在業務尚不清晰的情況下，需要先“跑”起來，組織需要相對靈活，待慢慢成熟后再形成規則。

互聯網因為其技術迭代和行業變遷非常快，因此制定計劃往往都是以月或 1 年為周期。而傳統的制造行業因其技術、設備更新相對較慢，所以通常以 5 年或 10 年作為演變的周期。但是，不能因為行業特性而影響建立快速響應、快速應對的思維模式。 

傳統行業，例如能源、醫藥等行業更需要敏捷的思路、意識和行為。不能因為行業規則而限制自身的開展。其實敏捷在基礎性行業、制造業還是有很多應用的空間。

有家企業在創建 10 年之際，希望在意識思維和管理體系更上一個臺階，讓企業開展更加長久、更加快速。因此，他們聘請當時IBM管理體系導入華為的總負責作為項目顧問，希望能夠學習華為的經驗，結合自身的特點搭建一套符合緣泰的管理體系。而敏捷如果要做到統合綜效，一定是從最高領導層到每個部門、每個員工的全盤思考，將敏捷的思維概念貫穿在企業管理的方方面面，例如意識文化、組織、管理體系、數字化和智能化技術等，才能做到快速反應和持續創新。

該公司正在進行組織變革，使其適應不同業務單元的要求，達到快速響應的目的。比如，加油站業務是新創建的業務板塊，“智慧加油”有很多新技術的應用，總部對于該業務板塊的組織架構并非強制，而是把權力下放，讓其具有更大的發揮空間。

更多不同行業的敏捷實踐、以及人力資源一把手觀點洞察，盡在奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司攜手智享會聯合發布的《HR敏捷地圖研究報告》完整版。本次報告，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司順利獲得問卷調研了300余家企業，以及深度采訪10余位大型企業的人力資源一把手，探究組織敏捷概念認知、組織現狀、實踐場景以及人力資源在其中的助力之處，聚焦敏捷啟發思考。

掃碼點擊“奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门洞察-白皮書”，獲取報告全文

---

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支組織，3,300余名專業招聘顧問及技術人員。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。