在近期剛結束的消費電子領域的“科技春晚”——2024美國拉斯維加斯消費電子展CES上，1100+家中國企業亮相。中國電子消費企業憑借自主創新，實現研、產、供、銷、服的全面出海。在此過程中，人才團隊搭建有哪些注意事項？

上周，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際推出“乘勢出海，人才先行”系列分享之“中資消費電子企業如何“破局”歐美，快速搭建團隊”，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際互聯網與消費電子行業資深專家李幸帶來分享，聚焦出海前、中、后期的招聘策略布局，解讀企業核心業務團隊的本土化建設及招聘突破。以下為嘉賓核心觀點節選：


消費電子有五大常見品類，第一類是智能手機/平板/電腦，也是傳統主流的消費電子品類，這一類別整體增速平緩，挑戰頗多。第二類是智能穿戴，這個品類一是和手機品牌直接綁定，另一個是基于新生活、新消費的習慣、健康管理而產生需求，整個智能穿戴領域有較高的增長空間。第三類是電源儲能，這一行業的“玩家”眾多，但行業并不是寡頭的模式，所以還是有很多新玩家在此階段增長出來。第四類是娛樂與專業設備，這類產品的技術壁壘比較高，同時，消費者對此領域的品牌信任度與依賴度更強，所以這一類領域玩家比較穩定、集中，發達區域需求更多。第五類是智能家電，這一部分未來持續開展空間非常值得期待。

在消費電子的海外市場分布中，北美占據第一大市場份額，約30%。作為全球市場的風向標，智能穿戴、電源儲能、智能家居等部分品類，往往會以北美市場作為出發點。北美區域的特點在于其高度依賴于線上，消費者對于新產品、新技術的理解和接受程度會更高，即他們更多會為“創新”買單。

全球第二大市場——歐洲，占據了25%左右的市場份額。這個區域的特點是除電商渠道特別發達的英國以外，其他區域還是以線下渠道為主，大型綜合的購物中心是消費者購買消費類電子產品的一個主要渠道。消費者偏向為“品質”付費，較重視產品質量及產品價值。

東南亞市場的特點在于線下渠道占比居多，但其電商開展速度特別快，所以如果想把出海第一站選址放在東南亞，建議線上、線下的渠道同步鋪開去做。這個區域的消費者比較重視產品的性價比，此外，東南亞區域易受到社交媒體營銷的影響，可能具備一些“跟風”的特征。

中東的市場可以劃分為兩塊，第一塊是沙特、阿聯酋等發達的海灣國家，他們關注于品牌帶來的價值感，或品牌能講出什么樣的好故事；第二塊是像埃及等開展中區域，消費者關注產品的性價比、實用性。總體而言，中東區域市場高度依賴于線下渠道，電商占比較小。

對于非洲市場，消費者普遍重視價格因素，渠道以傳統銷售渠道為主，像手機廠商想在這個區域拓展，常見方式就是刷大字報，或做墻面廣告，但非洲確實是一個具備潛力、不容忽視的市場。


消費電子企業在不同出海階段面臨著不同的問題，對于出海前期，出海的選址、用工風險、用工成本是前期的三大難題。出海中期的難題往往聚焦于，一是海外的組織結構如何布局，二是如何實行核心人員的招聘。在出海后期的常見問題則在于，如何去做海外員工的管理，以及員工文化的融合，業務如何保持長久、穩定的開展。

關于歐美市場前中后期團隊布局策略：

 在出海的前期階段，出海區域的選擇是重中之重，面對海外環境的不確定性，前期對于企業出海的短長期規劃及充分準備是非常必要的，這是外部條件。對于內部來說，首要考慮的點就是品牌定位，包含品牌競爭力與市場定位。第二部分是決策支撐，從公司經營的角度，輔助經營層、市場部門或決策層做出一些決策，此外，外部的咨詢組織也可以給予市場洞察信息，輔助決策。第三部分是品牌推廣，品牌選定出海區域之后，如何在這個區域去擴大品牌長遠的影響力，是非常重要的部分。中資企業從早期的代工出海階段到現在品牌出海階段的轉變，除了中國產品技術的開展和本身強大的供應鏈能力，品牌出海在對于海外營銷和用戶影響上也至關重要，可以幫助產品在市場上取得更多占有率。

完成出海區域的選擇后，如何合法合規的用工，是企業必須面臨的問題，我把它歸納為四個部分。第一個部分就是思考是否要設定經營的主體，包括一是企業要設定什么樣類型的主體，是辦事處、分公司還是子公司，不同經營主體類型對應的權責范圍是不一致的，也決定了企業是否具備雇傭資質。二是不同經營主體在各個區域設定時會需要一定的時間周期，尤其是消費電子這種更新迭代速度特別快的品類，需要特別注意。三是在去注冊對應實體時的規則，及當地政策。

第二個部分就是用工方式，用工方式通常分為全職雇傭、勞務外包（或獨立顧問）、派遣用工三類，從數據顯示，40%以上的企業采用了結合的用工方式，在不同階段可能有所區別。

第三個是招聘合規，通常涉及到兩個部分，第一個部分是隱私的保護，另外一部分是錄用的合規，要尊重當地的一些文化、法律法規等。

最后一個部分是用工合規，要保證整個雇傭流程的合規，比如某些區域需要在對外平臺上先做職位公示，職位公示期過了才能去招聘；此外是薪資合規的問題，包含基礎薪資、稅收、節假日、福利、發薪方式等。以德國為例，德國的公共假期是九天，除個人所得稅之外，超過一定金額還需要繳納增值稅。此外，如果員工是教會成員，還需要繳納教會的稅費等等。

在出海的中期階段，人員招聘環節，尤其是核心崗位的招聘，是出海企業的共通問題。關于中期出海的策略可拆分為六個部分：

第一，厘清現狀，明確團隊或崗位的定位，組織結構的設立，以及確定人才畫像。

第二，結合當地市場的需求，建立清晰的標準。比如德國是一個移民較多的國家，所以如果在德國設主體，要招聘德國的當地人，可能就會篩選或遺漏一部分合適的候選人。再比如歐美市場，比較傾向于靈活辦公方式，所以傳統的辦公室坐班對他們的吸引力就相對受限。

第三，薪酬福利要符合當地的薪酬制度，比如常規薪酬是月薪乘以12個月，但在德國，常規默認薪酬是月薪乘以13個月；其次就是跨境同工同酬的應用，雖然同工同酬有利于在內部達到一個平衡，但由于不同區域市場的薪資差距較大，所以建議企業盡可能給予一個在當地有競爭力的薪酬。

第四，職能組織的配置，是否要在當地配備本地化運營的團隊，包括行政、人力、財務等崗位，因為這些崗位的人選往往更熟悉當地市場政策等基礎的情況。同時，本地化的團隊也會更好地去服務本地化的員工。或可采用AB角協同，即一個中方籍員工加一個外籍員工，1:1配比，或中方籍員工作為整體負責人搭建溝通橋梁，外籍員工則負責區域的業務。

第五，招聘渠道的配置，除常規招聘網站，有些企業也會采用內推或社交媒體的方式，或順利獲得與人力資源服務公司達成合作，打開海外招聘局面。

第六，關于核心崗位的突破，建議企業去做長線的投入，所謂長線是指，長線關注這一領域的企業情況，或長線跟進合適的候選人。第二是觸達渠道的拓寬，特別是人力資源組織和企業方的配合；第三是溝通方式更加靈活；第四是加強業務開展與直屬領導的吸引力；最后要因人而異，對于核心崗位的人選，建議根據實際情況，在薪資結構或者業務范圍上做一些差異化的地方，在考核與激勵制度上留有一些空間，以此來吸引候選人。

在出海的后期階段，比較重要的三個關鍵點，第一點是如何去做全球化的管理，為保證員工數據的及時和準確性，企業或可選用一些智能化管理工具，來更好地達到管理的目的。

第二點是文化融合，要尊重不同區域、不同市場的文化差異性，建議企業本身去做一些在人力資源體系里的文化價值建設，整體上建立一個完整、融合的價值觀，同時要保證價值觀能夠落到日常。

第三點是本地人才的培養與保留，初期階段如何實行本地人員的長期培養及保留，第一時間要招到對的人，并且實行新人融入的工作；中期階段要讓員工感覺到組織在不斷的成長，個人能力也在這個組織中不斷成長。后期階段，建議去做一些對應的優勝劣汰考核或激勵機制，去篩選相對更合適的人選。總而言之，如果企業想在市場上做一些長遠的開展，完整的本地化布局的思考與規劃是非常重要的。

乘勢出海，人才先行。奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際伴隨著眾多中資企業出海，在全球設立100家分支組織，擁有超50萬的國際人才數據庫，給予海外人才地圖、薪酬設計、測評背調、雇傭管理等一系列服務，以靈活多樣的方式，解決企業在全球化進程中人才配置與管理的難題。 

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ）。公司現在在中國、新加坡、馬來西亞、美國、英國、荷蘭等全球市場擁有100 余家分支組織，超過3,000名自有員工。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及 HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺鏈接企業25,000余家，貢獻收入客戶近6,600家，運營招聘崗位超過142,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員近20,000名，靈活用工累計派出人員近36.9萬人次，聚合合作伙伴9,600 余家。