這是一個高速變化的時代，新型經濟形態快速開展、企業數字化轉型、業務升級跨界...2020年疫情這一超級“黑天鵝”事件的爆發，更加催化了各行各業加速轉型，組織變革迫在眉睫，組織能力必須要走向靈活敏捷和高效協同。A股人力資源首家上市公司——奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際，重磅推出“奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门Live”人才變革系列訪談。首期邀請法國液化空氣集團中國區人力資源副總裁吳靜女士，聚焦“敏捷”，分享實踐，啟發思考。

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Jasmine 吳靜：
市面上關于敏捷HR的說法蠻多的，我覺得敏捷是組織在不確定性的環境中，不斷去調整、適應變革、贏得成功的一種能力。

很多人覺得，敏捷意味著要打破所有過去的東西，我反而認為，敏捷跟穩定并不完全沖突和矛盾。實際上，敏捷來自于公司比較核心的部分，比如核心業務、核心組織結構等等，在這些上面再進行變革。


Jasmine 吳靜：
敏捷對很多組織來講是一種顛覆，但不是對過去的否定。大大小小的企業所形成的價值觀，是引領公司前行的燈塔，這些核心價值觀是不會變的。我們要顛覆的，可能是組織結構、是企業文化的推陳出新… 是摒棄、繼承，然后是創新。

敏捷組織特征一：使命一致，用戶至上

我們液化空氣108年以來所秉承的傳統，就是“要成為氣體、工業氣體和醫療氣體領域技術服務的全球領導者”。無論是風險投資、對氫氣的投入、還是對新能源、碳綜合等方面的探索，我們所有的決策實際都圍繞著這個使命而來。當全球將近七萬名員工都有這種觀念的時候，我們所做的所有事情，就有了一個很好的基礎。

敏捷組織特征二：團隊靈活，鼓勵創新

沒有傳統的公司，只有傳統的觀念。過去的層級要被打破，Leader和團隊成員的角色是可以互相轉換的。誰有能力、有資源，他就可以去承擔Leader的角色，而其他人去配合他。Leader要有這種胸懷，去聽比他更年輕的、更接地氣的、動作更加迅速的人的觀點。

對領導者來講，這是新的領導力的體現，能對很多來自員工的創新想法，不是說“No”而是說“如果...如果...”，多問幾個假設，再給他一些資源，他就可以自己想辦法去完成。

在我們的組織里面，這樣的事情天天在發生，我們希望每個員工在日常工作外，還可以設定1-2個跟公司戰略、運營、管理、文化、效率、流程等等相關的微項目。經理的主要的任務是支持，在商討范圍內給予一定資源。在這個過程中，員工得到了自主權和歷練，管理者也學會了如何跟新的員工相處，跟員工的新觀點相處。


Jasmine 吳靜：
從某種層面來說，中層確實會有失落感。我們剛剛開始這個項目的時候，有好幾位經理來找我，擔心事情讓員工去做了——員工可能做了一系列視頻，而視頻不是和本職工程相關的，擔心是否會影響正在推進的工作，怎么知道員工一定在工作呢，會失去對他的管理和控制等等。

我給他的建議是，先等等看，結果到底怎么樣。第一點，先看看這個員工到底本職工作實行了沒有，新的小項目是不是又可以做得好，第一時間要給員工點時間。第二點，員工新承接的視頻是關于知識傳遞、關于企業文化的，這部分對現在的本職（工程）區域，會不會也產生好的作用。他其實也認可這種說法。那么事實證明，幾個月以后，其實效果很好。

只有行動，才能帶來真正的改變；知行合一，是檢驗企業效能的重要標準。

任何改變都是一個過程，與其不斷去跟對方講“你應該改變”，不如落實到行動。同時一定要注意的是，知行要合一，知道了以后要落實下去，可能會需要一個校正、校準的過程。但只有做了才知道，知行是不是真的可以合一。

我覺得這是檢驗企業效能、某件事情效用性質好壞的一個非常重要的標準，也是衡量一位中層經理是否真正做到了有靈敏度、靈敏度是否達到了一個更高水準的方法。


Jasmine 吳靜：
第一時間， HR要從自己本身出發，從組織內外，從HR本身的各類工作流方面，如人員招募、績效反饋、培訓、人才開展、領導力、以及員工關系、敬業度等等層面，HR應該成為公司內部敏捷變革的先行者。

然后，從業務支持上，HR要協助業務部門，跟他們共舞；從組織結構設計上，既有一個核心的同時保持穩定和靈活；從流程上，如何定義決策機制，勇敢地摒棄過時的東西，擁抱新的工作方式；從靈活用工到文化的推陳出新、容錯等等，讓更多的員工可以去嘗試新的東西。

在文化上，如何應用人力資源的策略，比如從內包到外包、從靈活用工方式到文化的打造方面，推陳出新、容錯，讓公司能夠有更多的機會，更多的員工可以嘗試新的東西，而不至于缺乏安全感。

業務化、數字化、體驗化、“三化”是敏捷HR未來的開展方向。
所以敏捷的HR，“敏”是要有敏銳的視覺，而“捷”是要有快速的執行，這兩者結合到一起，就是真正敏捷的HR。實現HR的敏捷有“三化”，即業務化HR、數字化HR、體驗化HR，在我看來，這“三化”是敏捷HR在未來的開展方向。

三化之業務化的HR
很多HR急切渴望成為業務化的HR，但大都還在成長的路上。對此我的建議、我經常會問的是——

第一，要去多讀公司的報告。我經常問一些大的HRBP，你讀公司年報了嗎？很多人回答得很聰明，我準備看，或者說我沒看。實際上，業務化的HR很重要的方面就是要分析公司戰略，那么最好的途徑就是看過去的這些財報、新聞，這里涵蓋了很多飽滿、豐富的信息。

第二，去業務部門開會時，請有的放矢，帶上一些話題，真正跟他們做探討。這個話題可以是關于運行、關于業務線的一個策略、關于HR的新項目和新計劃，要去跟他們做分享。如果參加一個會，只是去聽，根本沒有機會發言，這樣的會沒有價值。

第三，當你們去各個子公司、分公司或者工廠參觀的時候，有沒有做工作采訪？有沒有走出去穿上工作服，跟一線員工在一起，看看他們怎么工作的？看看公司的各種運行策略、核心方針，有沒有得到落實，知行合一了沒有？我不斷跟培訓部門的資深培訓師說，你們跟銷售一起去做采訪，如果我們的最終用戶特別配合，這種情況下，能不能錄一些材料素材，讓我們學習一下，到底銷售是怎樣去接觸客戶的，我要鮮活的例子。

業務型的HR，不是說想變就能變的，要來自于會提問題、會看報告、會走訪一線，不僅是帶著一雙HR的眼睛，還要帶著一雙運營者的眼睛，嘗試換個角度。


Jasmine 吳靜：
我的答案是，是的。所有這些我們叫COE，他在制定政策的時候，如果把他當做產品經理的話，他更需要去分析用戶的需求。三支柱的這些HR BP、COE和HR SSC，都是共同為用戶創造價值的。設想一下，我們做績效、薪酬模塊這一塊，如果他不足夠分析真正前端的這些銷售數據、業績，以及怎樣是一個合理的分布，沒有相關的一手材料，做不出來。

對于培訓來講也是一樣，已經過了培訓只是靠一個標準化產品“打天下”的時候了。需要緊密配合業務、各種不同類別的人，去設計、開發和交付，真正適用于業務線需求的培訓、開展的解決方案，他應該跟BP一起走到前端去。在我看來就是，BP是偏前端的， COE像一個中臺，而HRSSC更像一個后臺。


Jasmine 吳靜：
第一，一切的中心應該圍繞著價值創造。無論大企業作為標配的三支柱，還是中小企業正在努力建設的三支柱，或者想實現彎道超車有另外幾個支柱，最終的目的是要實現價值創造。

我認為，三支柱在短期之內不會被替代，但是必須要進行敏捷化的變革和轉型。要打破所謂三支柱之間獨立運行的隔閡，打破職能之間的墻，打破相互之間不交互的狀態。我們有時候會聽到“我是做招聘的，你們做HRBP的，我們做培訓的… ”當用你們、我們去拆分的時候，就蘊含了風險。所謂的三支柱，說到底只是個人角色不同。

第二，應該有跨出人力資源部的一些決策委員會和討論委員會。一定要把業務帶著一起來，不能是HR故步自封，關起門來自己嗨。比如說，當你要做一個大的人力資源決策了，無論是關于薪資、人才開展、人才評估等，應該必須要請業務部門的人一起參與，傾聽他們的聲音。而不要把自己只是當做一個專家的交付者。

這樣的實踐，我們公司不斷在做的。當我們遇到大的轉型和一些大的項目，我都會邀請業務線的副總裁去做訪談。如果是小型一點、或者級別相對沒那高的決策，我會要BP去跟跨業務形成一個意見委員會，收集各方意見。我們一年肯定會做大概十來次，各種大型、小型的員工問卷調查，請我們的內部用戶，參與到整個人力資源重要決策的制定過程中來。

嘉賓簡介

■ 吳靜博士擁有豐富的人生履歷和深厚的人力資源管理和領導經驗，先后在賀利氏、固特異、西門子、法液空等大型跨國公司擔任亞太區、東北亞區和中國區人力資源高級職務，職業經驗橫跨政府組織、醫療、工業、能源、汽車等領域。
她被業界一線媒體評選為大中華區最佳人力資源經理人。作為資深人力資源專家和高管團隊成員，她精通人力資源戰略和運營，引領重大組織轉型項目，擅長將先進的人力資源理論和不同環境下的實踐相結合，領導團隊多次取得各種人力資源獎項，踐行“成人達己”的領導風格。她著有《職業通道：人生規劃與事業進階指南》一書、并取得諸多贊譽和好評。
先后取得解放軍外國語學院英語專業文學學士學位，上海對外經貿大學國際法學碩士學位，中歐國際工商學院高級管理人員工商管理碩士（EMBA）學位，法國格勒諾布爾高等商學院工商管理博士學位。她還參加了美國密歇根大學羅斯商學院全球人力資源高級管理課程。她是高級認證培訓師、國際ICF認證專業教練，擔任多項社會職務。

■ 李華先生現任奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際RPO業務總經理，中國德國研究會理事，擁有德國亞琛工大碩士學位，曾任職于中國商務部機電商會并長期從事宏觀政策研究。
過去10余年間，李先生于咨詢行業積累了豐富的管理及實踐經驗，成功為數百家著名跨國及本土企業給予全方位的流程外包服務，在招聘組織架構、招聘能力建設、招聘流程優化以及人才招聘與配置等方面成功實施過數萬例成功項目。服務領域涉及醫藥、工業、化工、IT、消費品等重點與熱門行業，對不同生命周期的企業人才配置挑戰與策略具有深入洞察和獨特見解。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人力資源解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬

 來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支組織，2,600余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人

 才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資

 源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。