新崗位的招聘是一個考驗和提升招聘人員能力的過程。公司會從以下兩點賦能招聘人員：現在招聘團隊對于數字化轉型這部分，相對基礎會更加薄弱。因為數字化轉型關系到集團的長遠開展，一是招聘量大，二是對應的挑戰也大。因此招聘團隊中專門拆分了一個小團隊，專注在數字化轉型相關的招聘上，甚至會結合市場實際情況與用人部門分享，有助于制定決策效率和速度。

與候選人溝通，進行學習。在與候選人面試的過程中，HR會不斷地分析和積累新業務的知識。溝通越多，HR對于該領域的人才質量則會越清晰。最后落回到紙面上，將其變成一個真正的新崗位。

分析上下匯報線，與直線經理溝通。選定內部負責人，與負責人進一步分析對于崗位的認識和要求，結合對外對標以及面試情況，共同進行確定。所以這是從內部走向市場、同時內部梳理，定下大方向，經由直線經理明確，之后再把新崗位對應的人“拉”進崗位中。

“沒有醫治百病的藥”，因此每當新需求出現，HR還是要回歸到自身團隊當中思考：
1、新需求的時間是多久？
2、對整個公司的關鍵的影響有多大？

在此基礎上進行資源的布局。如果是招聘需求是短期的，應該如何布局？如果是長期的，是否需要將此崗位變成團隊中的職能？是否需要將外部資源進行“孵化”，變成內部的資源之一？

 如果僅是招聘1-2個崗位，可能招聘團隊借助獵頭以及招聘平臺，按時按質交付人才就好。但如果是具有長遠開展的業務計劃，企業需要長久耕耘，例如化工、數字化，招聘人員均需要有很深的理解，那么則需要“內化”，對招聘人員進行投資。

本篇內容出自奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際獵頭公司與智享會聯合發布的《新崗位人才招聘調研報告》。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
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