新崗位的需求被提出時，用人部門通常清楚該崗位產生的原因、需要完成的工作內容、以及最終幫助組織實現的目標，但很可能無法清晰明確描繪出該崗位所需要的核心素質，因此 HR 除了分析常規信息之外，更需要幫助用人部門“拆解” 新崗位，理清崗位需要的核心勝任能力，以便和后續細化的市場（順利獲得獵頭、招聘平臺等渠道）進行對標。

對于跨界人才，HR還需要與業務部門在“拆解”后，在所列出的必要能力中， 根據組織內部的需求，排列對于各項能力的優先級。業務部門常希望該崗位能夠招聘到懂得abc的全才，但很可能市場上的組合是懂得ab或者bc。 

HR與用人部門進行“拆解”時，第一時間需要清楚該新崗位應達成的目標。例如一家企業進行數字化轉型，需要實現某個生產過程中的純數字化管理，這就是最終的目標，非常簡潔。那么為了該目標的達成，需要落到實現過程中的各個環節、各階段的小目標。再往下進行人才配備時，先看崗位本身的屬性，是純技術崗還是將來雖然要做開發，但更多需要分析業務，將客戶需求轉化成解決方案。順利獲得層層分析，最終判定這樣一個人不應該是純技術崗，而是更多對接客戶進行溝通。

緊接著再與業務部門溝通，通常業務部門會希望對方具備工業行業從業經驗。希望有工業行業經驗的原因是什么？需求背后的原因是什么？順利獲得探討與分析，逐漸明確在新崗位的人才畫像中定義最重要的勝任力。業務部門通常會用業務語言描述人才，但 HR 在拆解過程中需要引導他們，將業務語言轉化人才需求，從而讓畫像的定義更加清楚。然后順利獲得招聘平臺、獵頭公司等渠道的綜合應用與比對完成招聘任務。

以下帶來某新能源公司的招聘實踐分享，幫助大家的理解新崗位招聘落地的方法。

三電研發類人才 

整體思路：新能源汽車領域近幾年快速開展，三電人才在市場上有一定存量。只不過對于整車企業，這類人才需要在過往經驗上進行能力整合。當時該公司在三電領域屬于先發探索模式，相對其他企業是比較成熟的。因此該公司在進行三電類人才尤其是電池研發人才招聘時，會更傾向于從上下游和同類企業中著手。 

用人部門對新崗位進行初步定義：就三電類的中高端人才而言，新崗位的第一責任人是研發副院長，分管研發的副總是招聘團隊的客戶，先由他們對新崗位的需求進行定義，一般會較為粗放、簡單，比如人才到位之后承擔的角色、需要實現的目的等。 

招聘團隊和用人部門進一步溝通：分析該類人才的大致分布。同時需要用人部門在人才畫像上區分出核心指標和非核心指標。對于技術型人才的硬性要求如相關領域的工作經驗、具有外資企業電池研發背景等。同時業務部門還會幫助從電池研發技術的未來開展、互聯網思維經驗層方面對技術要求進行精細的規劃，這樣可以先讓招聘部門排除一部分明顯不合適的候選人。 

外部人才市場對標：基于如上要求，招聘部門先從海外的電池企業開始著手尋找候選人，并順利獲得海內外獵頭公司、內部推薦、招聘平臺等渠道廣納簡歷，聯合用人部門進行面試。過程中根據變化不斷驗證假設、反復調整。最后順利獲得多方的比較最終尋找到了一位擁有外資電動化背景的專業人士。