組織和人才是數字化轉型落地的重要一環。企業戰略和商業模式的變革，最終需要組織和人才進行落實。因此，對企業來說，決定數字化轉型能否成功，最關鍵的因素不是數據而是企業中員工的能力與行動。

海德思哲和奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司聯合發布《從藍圖到偉業：中國企業數字化轉型的思考與行動》報告，調查中，我們詢問受訪中國企業對自身數字化轉型的滿意程度，我們將回答“非常滿意”和“比較滿意”的企業定義為此次研究的“領先組”。對于回答其他選項（現在做判斷為時尚早、中立、不滿意）的企業，我們定義為“對照組”，并分析比較“領先組”與“對照組”在包括企業的戰略、業務模型、組織結構和文化因素的各種差異，希望提出具有戰略參考意義的洞察與建議。

延續上一篇內容提及中國企業數字化轉型需要自上而下的有助于方式、對失敗容忍度較高的企業可以取得比較好的回報后，此篇文章將深挖數字化轉型落地中的核心部分：人才、組織及其特質。


在此次調查中，當我們問及企業認為哪些因素是影響公司數字化轉型的內部因素時，人才和組織也是被提及最多的。其中，被選擇最多的是缺乏數字化相關關鍵技能的核心人才。其次是組織靈活性、組織流程問題以及缺少數字化轉型領導力等。

究竟由誰來有助于數字化，是一個存在一定爭議的話題。盡管我們建議企業應由CEO或專職高管來有助于，但從總體調研樣本來看，企業數字化轉型的主要負責人仍然以兼職為主，其比例為52%，專職負責人為48%。當我們將視野聚焦在領先組與對照組的對比分析時，數據呈現出完全不同的一面。在領先組中有88%的企業有專職的數字化轉型負責人，而對照組中則只有23%的企業有專職負責人。

另外從數字化轉型有助于者的職級看，在領先組企業中，有50%的企業選擇CEO主導數字化轉型，而對照組企業中僅有29%選擇了由CEO有助于。其他職位如首席信息官、首席數字官等在對照組中的分布較為平均，都在20%左右。這說明對照組企業對數字化轉型的認識和定位還不夠清晰，從而導致企業不知道究竟該由誰來有助于數字化轉型。

不過企業也開始注意到引進數字化轉型專業人才的重要性。有60%的企業選擇從外部招聘中高層人才，有52%的企業選擇設立專門的崗位，以及36%的企業選擇設立專門的部門。

若細看數字化轉型領先企業中，采取從外部招聘中高層人才、設立專門的崗位及部門等措施占比都較高，可以看出領先企業對數字化轉型人才較為看重，采取的人力資源措施也更加持續。而對照組企業則采取措施較少，對專業人才并不夠看重。而這也與現在兩組企業數字化轉型負責人受任命情況相吻合，領先組中有63%的企業數字化轉型負責人是順利獲得外部招聘的方式擔任，而對照組則有69%的企業選擇了內部任命（轉崗）。


從另一個維度看，在數字化轉型負責人的背景要求中，過往背景中有超半數為業務負責人，其次是戰略規劃、管理咨詢，其占比為24%，其他公司數字化轉型負責人占比為12%，互聯網和IT技術分別占6%。

領先組企業中從事過“戰略規劃、管理咨詢”的負責人占比最多，達到40%。而對照組中“無數字化轉型相關經驗的業務負責人”占比最多，達到67%。領先組也傾向于引入其他公司數字化轉型負責人，或互聯網公司背景的負責人，比例均為20%。同樣，對照組中這一比例依然較低。企業數字化轉型負責人的最優選擇，是同時具備數字化背景和企業戰略背景。如果不能兼得，企業選擇具有數字化背景的高層來有助于轉型，效果會優于完全沒有數字化經驗的高管。


在上一篇描述理想數字化轉型領導者的關鍵特征時曾提出，“前瞻性”是被提及最多的一項特征（80%），這有可能說明，在更為廣闊的中國市場上，數字化轉型的開展速度要快得多，要求企業必須考慮未來，以免落于人后。

我們也延伸將此次中國本土的調研結果與海德思哲《轉型亞洲：尋找數字化領導者》報告中的關鍵洞察相對比，發現中國企業和亞太區企業對各維度的選擇，在排序上基本保持了一致。但在具體到各個維度的得分，仍然有較大差異。在“前瞻性”一項上，中國地區企業的得分超過亞太區企業兩倍之多。但在“好奇心”維度的得分，大幅低于亞太企業。在我們的樣本中，只有8%的中國企業選擇了好奇心；在領先組中，甚至沒有一個企業選擇好奇心；而在亞洲企業中有31%的企業選擇了該項。

 從領導力維度分析，我們認為中國企業的數字化轉型更偏“實用主義”，希望數字化能為企業帶來直接的經濟效益。中國企業對領導力中“好奇心”一項的缺失，與“利用數字化技術創新產品和服務”的重視，似乎構成一個悖論。從我們觀察到的情況來看，一個可能的解釋角度是：中國企業的數字化，似乎更多的關注于效率提升方面，數字化在企業產品或服務的創新中，更多地應用于產品的升級改進，而非原始創新。即便在純數字化的互聯網領域，中國企業也大多以商業模式取勝，原始的技術創新較為缺乏。這在未來可能會成為中國企業的軟肋，需要企業提高重視。

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