2022年下半年，企業如何謀篇布局，增強動能？7月28日，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司與DDI聯合主辦的“透視人才市場，決勝下半年”在線論壇成功舉行，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司首席運營官王震與DDL大中華區學習開展咨詢總經理林奕威在云端展開了深度對話，從人才市場趨勢、組織管理脈絡、人力策略布局等方面，探討企業保持人才活力與韌性的應對與策略。

以下為本次對談環節的內容精選：


林奕威：很多企業在剛剛進入到初始級或者是單元級的時候，由于應用數字轉型的啟動或者是戰略方向有所調整，企業需要大量引入不同于現有的人才畫像的技術人才或專業人才，或者快速提升內部人員的新技能。所以對他們來講，比較大的挑戰是能否在招聘當中吸引到足夠優秀的人才。

當企業從單元級往流程級或網絡級邁進的時候，數字轉型就不僅僅局限在一個小的職能部門或者單一function里面，而是要貫穿于整個公司的主營業務流程，或者要求企業內部各個部門之間的各個要素都要互聯互通。除了技術人才之外，處于這個階段的企業對于分析全流程或者跨領域業務的斜杠人才需求會大幅攀升，但是這類人才在市場上十分稀少，獲取成本很高。所以企業需要同時思考兩件事情，一方面是如何對外招人才，另一方面則是如何在初始階段時就實行內部人才培養。

 網絡級或生態級企業在數字時代通常走的比較前沿，銀彈也比較多，吸引人才不是難事。如何減少內耗、留住自己的“企業味兒”，同時實行專業人才與領導人才的積累，反而成為對這一階段企業來說比較大的挑戰。

王震：在我看來主要是兩方面的挑戰。第一時間，現有人才不能滿足業務開展的需求。現在市場在變化，企業經營也在變化，面對這樣的變革或者轉型，現有人才的“敏捷度”不夠，不能很快去做轉變。舉個例子，現在很多企業都在做數字化轉型，有些企業會專門去找懂技術的、懂數字化的人才進來，但是卻發現人來了之后對業務不分析，而對業務分析的人又對數字化轉型所需要的技術不分析。

而且企業在面向外部市場招人的時候，往往抱有找到 “完美人才”這樣不切實際的想法，希望這個人來了就能馬上支持企業去進行數字化轉型或者其它方面的變革。但事實上復合型人才本身就有稀缺性，找到或者培養起來很困難。

所以，現有人才以及所需要的人才與企業的業務開展或者變革不匹配，這是企業當前面臨的最大困境。


王震：第一時間要明確人才畫像。企業在面臨挑戰時，第一時間總是想去市場上找人，但是用人部門往往提不出比較清晰的人才畫像，希望這個人什么都能干，這樣就很難在市場精準地找到合適的人。

第二，要讓人才“活”下來。這個問題對很多企業也是個挑戰，特別是一些初創型企業，往往在把人才招進來以后，發現遇到了很大的文化沖突。對于大型企業也一樣，如前面說的數字化轉型，在業務策略上沒有問題，但一定要明確到底要找什么樣的人，以及市場上存在什么樣的人，不要想得太完美，要分清哪些人是根本需求，必須要滿足條件，而哪些人是可以進入企業之后，給予成長和提高。

還有很重要的一點，人才一定要符合公司的企業文化。以前我們說“人崗匹配”，就是先有崗位，再去找到與之匹配的人才。然而現在更需要“排兵布陣”，不管是順利獲得外部招聘，還是內部人才培養，都要用開展的眼光去看待，為人才給予能夠融入的場景，讓他們不斷開展，順利獲得排兵布陣，去迎接企業的轉型、變革與開展。

林奕威：很多企業都會先想到打造一些專業人才、技術人才或者跨界人才，除此之外，企業也需要關注一下領導人才，事實上，能夠有助于大家去往目標邁進的領導人才經常會被忽略。

在初始級跟單元級公司剛剛開始做數字轉型時，他們所需要的可能只是有強執行力的領導者。

但是當企業往單元級、流程級或者是網絡級邁進的時候，數字轉型已經蔓延到整個業務流程或整個組織當中。由于復雜性變高，對領導者的要求也大幅增加，不單需要強執行的領導者，還需要那些能夠引領和有助于變革、支持跨部門伙伴關系協作的領導者。

等企業開展進入到網絡級或生態級的時候，招人不是問題，但是如何留人成為新的問題。所以，領導者的畫像也是企業要去重點關注的。

俗話說“他山之石可以攻玉”，不管企業處在哪個轉型階段，其實都已經有人走過并實踐了。太陽底下無新鮮事，如果能夠以史為鏡，就有機會可以超前部署，不管是內招還是外招還是培養，其實都有跡可尋。


王震：企業尋找人才的核心應該是什么？我認為一定要關注敏捷性。不管是技術型人才，還是領導型人才，是否具有很強的學習能力，開放的心態，能否快速進行自我轉變，都是非常重要的。在變化就是新常態的今天，時時都會出現新的挑戰，不要指望新的問題出現了，新的崗位出現了，馬上再用新的人。未來不是缺少人，而是缺少人才，尤其是敏捷型、成長型人才。

所以企業一定要關注敏捷型人才，并增加這類人才在整個企業中的比例，避免在未來遇到挑戰時形成惡性循環。我認為這是企業在人才招聘當中最重要的關注點，沒有之一。

林奕威：企業在招人的時候要重視潛力大過能力，“活到老學到老”的終身學習已經不夠用了，現在要求的是敏捷學習，現學現賣，即查即用，學習的速度要更快，才能跟得上時代的腳步。

除此之外，對于一些銀彈資源或者行業熱度不夠的企業來說，可能無法給予人才足夠有吸引力的薪資。但是根據過去的經驗和調查來看，對多數人而言，薪水并不是最為首要的條件，企業的軟實力也是重要的選擇指標之一。如果企業的口碑好、組織文化好、平臺空間大，能對人才給予充分的授權，為人才給予好的開展機會，依然能夠吸引人才加入。所以對于HR來講，當資源不夠時，一定要去打造一個吸引和留才的環境，建立良好的雇主品牌形象，提升企業的軟實力和對于人才的影響力。


林奕威：企業對于人才的開展要求，總體而言就是內容豐富體驗好，降本增效成果佳。

內容豐富至少有三層不同的意思。第一個是含金量要高，企業現在對于單位時間內的內容的含金量跟干貨要求比以往高很多。第二個是對于內容的要求發生了變化，區別于以往一些高大上的概念或理論，現在企業更期望看到的是可落地的工具、方法或表單。第三個是場景要貼肉，內容一定要“與我有關”，能夠現學現用，降低學習轉換到應用的時間。

同時，要加強用戶體驗。有調研說，現代人的專注力比金魚還要短，尤其數字化時代，給用戶體驗帶來了更高的要求。企業需要優化學習界面，刺激心理層面，將線上線下相結合，以減少脫崗時間，實現降本增效的同時，更能夠提升學員體驗。

對于一些資源有限的中小企業，我建議大家可以線上為主，輔以少量線下，但是一定要確保線上學習的完成率，并要起到翻轉課堂的效用，去協助學員答疑解惑，實物練習。

王震：我認為人才培養有三點非常重要，第一點就是人才選拔。第一時間要區別人才到底是High performer 還是High potential talent，這是兩個概念，有潛力能夠承擔未來更重要的工作的人才是企業要去開展的對象。在人才選拔過程中，必須有科學的模型和線上測評，并順利獲得線下評估中心，讓更多人共同參與評估，包括更高級別的主管、公司領導，甚至外部獵頭顧問。

所以，實行人才選拔是人才開展的前提條件，一方面可以保證沒有開展錯人，另一方面可以更多維度的評估人才，而不是只把當前的工作成績作為標準。

第二點，一定要制定基于個人的人才開展計劃。HR有一個10%-20%-70%理論，具體而言就是，培訓固然重要，但是只能解決10%的共性以及理論性問題，還有20%需要有經驗、有領導力的人去對高潛人才進行指導，并不斷給予有建設性的反饋意見。另外更重要的70%則是要給予更有挑戰性的工作，為人員給予內部流動的機會，只有經過不同崗位的經驗積累，不同項目的歷練，才能讓人才的可塑性提高，進而變得敏捷起來。

 第三點就是必須要在公司層面進行，由HR主導，并有助于公司領導和跨部門負責人共同參與。只有這樣才能充分利用公司的資源，讓人才在更大的平臺上去開展，做到相對公正公開。如果不放在公司層面做決策，有可能會導致一些好的人才流失或者開展受阻。

林奕威：其實不管是大型企業，還是中小型企業，HR都要對自己有一個新的定位，要成為CEO當中手中的王牌，也就是 ACE。第一是要能夠成為Anticipate（預測者），預測未來整體企業的轉型或業務開展走勢，并且去思考企業的人才需求。

之后要成為Creator（創造者）。一方面協助企業打造適應時代的文化跟組織環境，另一方面，在現代發達科技的加持下，整合線上線下、強化人機互動、組織公司內部經驗的積累和傳承，讓公司變成一個學習并且不斷開展的成長型組織。

最后是成為Explorer（探索者），掌握全新的領域，探索新的知識跟技術。對于HR伙伴來講，不僅僅只是停留在知道如何選育用留，還要懂數字技術。要多嘗試新的做法，包括組織結構、招聘方式、選才方式、開展方式的改變，用全新的視野去探索一個新的環境。

所以不管企業怎么變，市場怎么變，掌握市場機遇，持續不斷自我充實，方是王道。

王震：中小企業一定要對HR好一點，不要把HR當成一個處理行政事務的部門，只有在發工資、簽勞動合同或者減員的時候才想起HR。企業要面對市場競爭、想要上市或者達到其他的業務目的，就一定要給予HR足夠的信任，讓他們在組織結構建設、關鍵人才招聘、人才培養開展、企業軟環境打造等方面扮演重要的角色，充分發揮價值，這樣才能更好地支持企業實現業務開展目標。

而對于HR來說，一定要對領導層決策加強影響，這是一件很難的事，但永遠要做難而正確的事，這才是企業長治久安的最重要的方法之一。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
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