6月23日，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際聯合中國經營報共同推出“向往的職場”第二期直播欄目，聚焦最熱門的“就業”話題，邀請奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際高級戰略業務總監朱冬琴Judy，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際旗下專注數字科技領域的垂直招聘平臺——數科同道負責人楊朔Andy，解讀“數字科技趨勢下的職場新機遇”，幫人才把穩就業方向盤，幫企業提升引才競爭力。活動當天，數科同道視頻號、中國經營報視頻號、即派視頻號、微吼直播、微博、百家號、抖音號、保利威等8個平臺同步播出直播，共吸引到近13w人次觀看。

數科同道負責人楊朔Andy：

一提到就業問題，大家第一時間會想到一個詞——內卷。當前就業的結構性矛盾，源于人才需求和人才供給的內卷，最終可能體現在三個方面：經濟形勢、企業開展、人才結構。《第二曲線》中有一個經典觀點：當產業模式開展到一個階段之后，它會進入到一個極限點。這時候，不管是企業還是求職者，能否開啟個人職業生涯的第二條增長曲線，成功躍遷，成為破局的關鍵。

其次，當前的經濟形勢下充滿挑戰。最擅長對變化做出靈活應對的企業才能活到最后。

再次，疫情下經濟的低迷對于整個市場主體帶來沖擊，尤其是中小企業。我國中小企業具有“56789”的典型特征，即中小企業貢獻50%以上的稅收，創造60%以上的國內生產總值，完成70%以上的技術創新，給予80%以上的城鎮勞動就業，以及占據90%以上的企業數量。這樣的沖擊會導致市場主體就業吸納能力的下降。

最后是人才結構部分，由于疫情下企業吸納人才能力下降，就業壓力加重，失業率有走高的趨勢。

自2020年疫情以來，經濟市場出現了一些變化。2020年，市場從業者對整個經濟大盤會有一些期待，認為經濟環境低迷只是暫時的。2021年，招聘市場快速反彈，大家普遍認為市場會逐漸回暖。2022年疫情反復，企業開展進入瓶頸期，無論是中小企業還是大型企業，都對市場謹慎樂觀，管控招聘速度，甚至優化內部人員結構。

從C端市場看，受部分企業開展停滯的影響，職場人開始有所焦慮。以某企業為例，去年員工300人，年底增至800人，但最近要優化70%的員工，這只是一線城市的冰山一角。部分職場人在職業道路上遇到瓶頸期，例如想要成長接受更大的挑戰，但是市場短時間無法給予這樣的機會。

從校園招聘看，今年企業的招聘量有所壓縮，但畢業生數量卻創新高，競爭激烈。

從社招來看，一些互聯網大廠或具有一定規模的企業，對于過去兩年暫未盈利的新業務，會放緩其開展速度，甚至優化部分員工，業務團隊中只保留在壓力環境下有突出貢獻的人。


數科同道負責人楊朔Andy：

1、從政策層面，國家對于就業有很多支持，如《國務院關于加快培育和開展戰略性新興產業的決定》，中央財經委員會第十一次會議強調基建適度超前建設，拉動經濟增長、促進就業。數字經濟產業建設，未來很可能成為經濟的重要抓手。

2、從市場層面，談到實體經濟有一個關鍵詞——超大規模經濟化。例如，日本的特點是精細化足夠，但規模化不夠；美國的特點是規模很大，但不夠精細；中國有最完備的工業產業鏈、工業體系，加之政策利好，市場上出現了很多“專精特新”的新場景，為細分領域給予更多應用場景和解決方案，很多科技互聯網公司在智能應用方面大量投入。

3、新行業會帶來新職業。現在互聯網是一個存量市場，共經歷了“產品-用戶-時間”三個階段。今年政府工作報告明確指出，中央對地方轉移支付規模近9.8萬億元，這對三四線城市的數字經濟產業落地有巨大幫扶，畢業生對二三四線城市工作的意愿度也有所上升。

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際高級戰略業務總監朱冬琴Judy：

近年來，從政府到企業都在做數字化布局。傳統企業做數字化往往從信息化開始，有了數據流后做互聯網化，在業務項目向前臺推進后，再做下一步的智能化。比如制造業以“618大促”提前預售，來倒逼供應鏈生產效率的提升，這是企業在業務層面的通常做法。

而企業業務往往由人才支撐，在產業互聯的數字化轉型中有幾個吸引人才的策略：第一時間，企業要從戰略層面實行規劃，對數字化進程全局布局要有認知；其次實行相應的制度建設支撐；然后不斷培育人才開展的土壤，留住優秀人才。

1、對于應屆畢業生，讀研、考公還是進職場，進哪些行業？互聯網近兩年開展速度較過去放緩，但校園招聘中很多畢業生還是偏向選擇互聯網企業。我建議，應屆畢業生可以在求職行業選擇上更開闊些。

2、職場有5-10年經驗的人群遲遲沒有晉升機會，要怎么辦？有的人想出去讀書？我認為，當前經濟環境下還是要謹慎一點。紅杉也給出最后一條預警建議，就是“適應與忍耐”。

3、35歲+人群該怎么辦？據我的觀察，其實很多企業中35歲+的員工都是中流砥柱。35歲+人群如果具備成熟的處事觀念、工作技能及持續創新能力，那么35+年齡不一定是危機，反而是機遇。所謂的35歲+危機是由于互聯網領域整體偏年輕化，且互聯網領域的信息傳播速度更快，所以有這樣的信息偏差。其次，35歲+人才向傳統產業回流是趨勢，消費互聯網的開發技術、安全性、數據技術等比產業互聯網更加先進，所以傳統企業的數字化人才會選擇去互聯網企業挖獵。

我建議職場人除學習個人專業技能以外，也要逐步培養對業務的認知，提升綜合能力。例如，懂業務的技術員晉升更快，因為技術最終是服務業務的，擁有對業務場景的充分理解以及目標性強的訴求，才能使技術最終落地。

數科同道負責人楊朔Andy：

針對于當下的職場人群，我認為還有兩個機會點，一個是行業機會點，一個是技術機會點。

從行業上來說，人工智能在產業中滲透率約4%，這意味著未來有很大的增量空間。未來國家或產業在經歷從信息化到數字化再到智能化的過程中，一定會需要非常多懂場景、懂需求的技術專家。所以無論是大學生，或青年人群，或35歲面臨職業壓力的人群，如果你對一個行業有深入的見解，對場景化的需求有深入的覺知，不妨以“投資式就業”的方式投入進去，伴隨行業共同成長，也許你未來就會成為一個風口的贏家。

從技術上來說，《技術的本質》里面有一句話：“不管人類社會的開展經歷什么樣的動蕩和多變，技術都會找到它自己的開展方向。”這給我們的啟示是，只要我們能在行業開展中找到技術的確定性，就能去應對市場開展的不確定性。


奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際高級戰略業務總監朱冬琴Judy：

所有的職場轉換都有過渡的困難區，從消費互聯網轉向產業互聯網是趨勢，但也存在一些挑戰：

1、企業層面——重視人才差異化

企業在互聯網轉型中會遇到一些問題，比如一些領域的頭部企業，在產業內有知名度，但消費互聯轉型的人才，對企業品牌的認知度有限。且互聯網企業整體的激勵機制、薪酬制度、人才團隊環境跟傳統企業差異非常大，所以企業在招聘此類人才時，要加強對目標人才群體品牌形象的宣傳，增加彼此分析度。另一個維度，HR對人才的判斷、選取的標準不同，很容易造成人才的水土不服。互聯網辦公環境輕松，傳統企業工作氛圍相對嚴謹。所以對人選而言，工作環境的轉變也是一個較大的挑戰。

2、人才層面——認知和預期調整

人才自身也面臨一些抉擇難題：一是對認知范圍內的企業缺乏判斷，有風險。轉型意味著要跳出原來的圈子，如果轉型不成功怎么辦？二是薪資的降低，大廠通常會有一些股票期權或長期激勵，所以轉型后，從薪資的轉換上，意味著人選可能要接受一定的薪資降幅。

數科同道負責人楊朔Andy：

從傳統互聯網到產業互聯網的過渡，不僅是人才如何完成這個過渡，如何吸納這些人才也是企業面臨的問題：

一是如何招得來：從招聘來說，渠道是一方面，更關鍵的是雇主品牌的建設。比如，市值都在2400億的立訊精密和B站，立訊精密是蘋果供應鏈的龍頭，但B站的知名度是遠超過立訊精密的，由此可見，傳統互聯網和產業企業間雇主品牌的差異度。

二是如何留得住：管理學大師彼得·德魯克說：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。我們需要建立一個企業內部流動和開放的系統，叫做耗散結構，只有獨立和多元的特質才能夠去護衛人類社會的價值及公民精神，所以未來對于更多年輕的新鮮血液，一定不是順利獲得管理的哲學，順利獲得PUA的方式讓他服從，而是最大限度的去激發他們的創造力，來面對整個產業互聯的市場增量。

在人才端，很多人把求職方向聚焦于互聯網企業是因為對“專精特新”企業缺乏認知，所以未來怎樣建立一個通道，幫助企業的需求端、人才的供給端建立雙向鏈接，不光是留給人才跟企業的命題，也是留給人力資源從業者、留給數科同道的命題。


奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際高級戰略業務總監朱冬琴Judy：

第一時間，從企業的基因來講，數字化轉型是一把手工程，一二號位躬身入局解決關鍵卡點非常必要。從企業戰略決策意識上，一把手可以調動企業內部所有維度資源。比如除招人外，相應的人力資源制度制定，現有科技團隊結構調整等。

其次，從現有結構來看，我接觸到一家大型金融組織，為了做數字化轉型，安排高管定期跟互聯網大廠做科技領域話題研討，提高整體管理層的認知，然后HR會制定相應制度，明確整體方向——先搭建安全開發體系還是搭建設計數據庫，然后定向尋找符合需求的人才畫像、企業文化認同等。

然后，從HR維度來看，如何尋找合適的人選，數字化轉型的第一階段更多是在規劃層面，所以很多企業會選有咨詢公司經驗的人，因為其眼界開闊，能綜合評估方向，同時評估選定合適的供應商；第二階段會在不同專業領域引進專業人才。同時，HR還要實行人才評估和員工的內部融入。

最后，人才維度，消費互聯人才的技能相對產業互聯會更加前沿，但也有一些缺點：比如對產業、業務場景的認知不夠；兩者工作場景和文化差異會比較大。因此，從消費互聯網進入產業互聯網的職場人，一定要調整好自己的心態，準備好技能。第一適應，第二忍耐，由于企業文化的不同，從扁平化到嚴謹的工作氛圍，需要適應和忍耐，一段時間后可能會有一個質的節點的轉變。

數科同道負責人楊朔Andy：

企業管理學過去是講組織分工的，未來可能更多尋求的是一種反分工的機制，也就是協同。企業要思考如何持續順利獲得人才的有效調配來激發組織活力，帶動業務增長。

而人才端應該構建自己的稀缺性，因為專業化的分工可能會把我們進行“螺絲釘化”設置。所以無論是組織還是個人，應該順利獲得協同化的分工來構建企業的反脆弱性，職場人順利獲得多元維度的學習來構建自己的稀缺性和反脆弱性。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
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