對很多基層崗位的打工人而言，在崗位上努力奮斗、提升能力，為的是自己在職場中得到認可，有朝一日晉升為管理層。然而好不容易得到晉升后，卻發現作為管理者的工作遠比想象中復雜和困難得多，自己能力很強，下屬卻“帶不動”。想成為一名合格的管理者并非易事。本期[職場答疑]奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门職涯為大家帶來最新的社群提問和專家解答資深職涯專家，結合專業知識與經驗幫助職場中新晉的管理者快速分析強業務型職場人如何轉變為優秀的管理者。

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近期成為管理者，帶團隊中面對不同的新老員工，過程并不順利。如何從強業務類型轉變為優秀的管理者？——職涯UPUP社群提問

不論什么年代，不論團隊人數多少，每一位管理者都會面臨“如何帶團隊”以及“如何帶好團隊”的困擾。

從聽指揮、有能力、強執行的工作執行者，到會指揮、有方法、強管理的團隊管理者，不僅是職位身份的轉變，工作內容和側重點也有許多變化。從一名優秀員工，轉變為優秀的管理者，需要工作思維和工作方式的雙重轉變。


許多由工作高手轉型為管理者的人常常會面臨一個困惑：“為什么我從前對自己的要求，團隊成員卻做不到？”

能夠晉升成為管理者的人，在工作能力方面往往比較出色，被公司所肯定的。強業務型職場人有時對工作的高標準難免會讓團隊成員感覺壓力大、喘不過氣。

執行者的目標是自己實行工作，而管理者的目標是帶領團隊共同實行工作。所以大家在轉型成為管理者的同時，也要實行心態上的轉變：職場中每個人都是不同的，不存在與自己一模一樣的人，對自己適用的方式和標準未必對每個人都有效。

如今職場中，工作對于很多人而言早已不單單是謀生手段，更是一種實現自我價值的途徑。人們更希望一份工作在取得薪酬的同時也能收獲成就感與幸福感。而優秀的管理者也更清楚團隊成員們的特點，能夠沉下心去分析每一位成員的需求，順利獲得激勵的方式提升員工的幸福感。


想成為一名優秀的管理者，需要努力轉變為團隊成員教練的角色。

所謂教練并不是事無巨細地列出工作要求，而是因勢利導探尋每一位成員在工作中的需求，引導成員在工作中思考和實踐。將溝通方立場從“你們”轉變為“我們”，以引導、激勵、幫助的方式，引領團隊更出色完成工作。

在過往工作中我曾訪談過一些離職員工，許多年輕的員工表示：并非自己不能滿足領導的要求，而是很多時候自己不知道為什么要這么做、這么要求。這也是很多團隊Leader容易忽略的地方。

管理者更需要在溝通中引導成員發掘自身價值，告訴團隊成員：我們共同的目標是什么；為什么我需要你們的幫助；為什么團隊需要你們；根據自己的經驗，怎樣能更好完成工作；最終的要求大概是什么樣子等等。

此外，在帶團隊過程中也可以給予團隊成員們一些允許出錯的空間。如果在工作時發現錯誤就立即糾正，團隊成員會處于一種被動的狀態，甚至對這種糾錯產生一種“反正領導都會幫我糾正”的依賴。

當團隊成員出現一些小錯誤時，可以適度放手，讓他們承受到錯誤的后果。事后再關起門來復盤，告訴他們在哪方面如果做得好一些，工作會更容易實行。這樣在日后工作中，團隊成員也會主動反思，主動將工作實行。

最后建議大家更聚焦于團隊成員的具體需求。馬斯洛的需求層次理論中將人的需求分為：生理（食物和衣服）、安全（工作保障）、社交需要（友誼），尊重和自我實現五個級別。只有人們的底層的需求得到滿足，才會有更深層的需求。

所以相比于優雅的工作環境和一些激勵口號，給予團隊成員們：稍作努力可以達成的目標、清晰透明的獎懲政策、強凝聚力的團隊、在工作中能夠得到成長等等，激勵效果也許會更有效。

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