面對不同的復合型人才，在招聘時的思路和考量會有所不同。 對于新項目，相關事業部的領導會自始至終有助于，同時總部負責戰略的團隊會明晰架構搭建、商業模式的選擇。這個核心明確后，所需要的職位隨之清晰。 

具體該如何操作？順利獲得以下案例以及訪談或許能夠給到啟示： 

對于數字化轉型，該企業有助于之初，從國內互聯網公司獲取靈感：分析其設計、架構，并結合自身制漿造紙行業的特點，回顧過去，深思現在，展望未來，找到適合的組織架構和真正需要的人才畫像。 

內部梳理和評估，確定轉型和變革方向作為一家傳統制造企業，企業內部轉型和變革已被發掘的DNA并不多。

我們需要看：有助于變革時面臨的挑戰是什么？需要去做哪些事？

第一時間公司面向管理層專門進行了一場有關數字化轉型的評估，梳理過往幾年開展歷程，確定未來數字化轉型的開展方針。在曾經的基礎上再度出發。一方面幫助全體管理層革新理念，一方面進行此開展戰略下的人才畫像的簡單描繪。

多方力量共同合作，調整和確定人才畫像順利獲得外部人力資源咨詢、獵頭合作，招聘團隊最終敲定轉型中的關鍵項目管理崗。但由于轉型面向整個集團，過程中不可避免涉及到反復的調整，這表明新崗位的招聘并不是一蹴而就的，往往要根據公司的變化及時調整，在招人的過程中需要非常謹慎。

針對應用端以及技術端人才，第一時間對標外部類似企業，分析在其企業中該類職位如何進行定義，如職位描述、匯報線、組織/部門架構等，以此作為參考。在新事業部組建時的人員招聘，招聘人員基本分為兩步走：
1、與直線經理對接，面對這些新變化，組織未來應該呈現的面貌；
2、招聘團隊發揮專業性進行歸納總結。

無論組織如何變化，對于始終需要的職位（如銷售、市場、產品等），明確對標企業和行業中領先的公司，去分析和學習他們在從上游向下游轉型之時具體的做法。

基于組織架構和構思設想，進行對外對標。市場上和公司類似情況的企業，甚至競爭對手，即使是不同產品，但是營運模式相同，均是從上游有助于到下游，類似這樣的企業，先分析一些諸如市場、銷售的崗位的核心要求。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支組織，3,300余名專業招聘顧問及技術人員。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。