當下，傳統的業務模式和單一的人才體系已無法適應日益復雜和多變的外部市場，企業急需轉型升級，創造一個多元、開放、創新的工作環境，以滿足多樣化的市場需求，與時代開展同頻共振。

在近期由《中國經營報》和奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司聯合主辦的“乘勢篤行 多元共振—2023卓越雇主品牌云端論壇”圓桌對話環節中，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司RPO業務總經理李華與中國中藥控股有限公司黨委組織部部長、人力資源中心總監黎金榮，泰康養老保險股份有限公司招聘總監張碧云，圍繞三個“共振”，共同探討當下企業應如何構建多元人才管理體系，實行雇主品牌建設，與人才雙向奔赴。


張碧云：當下技術快速開展，業務轉型變革，人才觀念也在發生變化，未來一些基礎重復性的工作崗位將會被AI替代，但能夠解決復雜問題的高端人才永遠是稀缺的，具有不可替代性。我認為主要有以下兩類人才：

一類，是和科技、數據等技術領域直接相關的高精尖人才。近年來，泰康集團啟動了科技強軍計劃，從過去對傳統金融和保險人才的需求，到現在大量引進技術相關人才，幫助公司科技實力不斷增強，賦能業務增長。另一類，是符合多樣化業務開展要求的創新性人才。以泰康養老為例，在不斷加強那些能將金融、醫學、大健康等專業和數字化相結合的創新型人才引進。

當然除了人才觀念的變化，企業管理和組織模式也要跟上技術開展，以數據驅動，實現高度信息化，這樣才能全面地擁抱技術，與技術開展同頻共振。

黎金榮：技術浪潮下，有“危”也有“機”，我們要快速在危機中找到先機。對于個人來說：新興技術催生了許多新崗位，這給我們帶來了更廣闊的職業開展機會；對于企業來說：利用AI等技術代替人工處理枯燥重復的標準化工作，能極大提高效率，也能讓員工將更多精力用在工作規劃和個人提升上。沒有一成不變的能力或者人才，這是企業在人才引進和招聘當中需要關注的一個重點。為了快速適應外界的開展，企業需要更多去關注人才所具備的韌性和靈活度，以及在未來競爭中的優勢點，包括學習能力、快速適應能力、綜合管理能力等。同時企業的人才培養速度也要跟上技術更新的步伐，不斷縮小內部人才能力和外部需求的差距。在人才吸引上也要制定科學合理的策略，自上而下實行管理，協同發力，朝著戰略目標不斷前進。


李華：現如今，外部市場環境由變化的、不確定的、復雜的和模糊的VUCA時代進入到了脆弱的、焦慮的、非線性的和不可知的BANI時代，企業急需構建更加敏捷靈活的組織能力，尤其在人力資源管理上需要更加彈性，可以運用靈活用工、專家智庫等多種方式來快速應對挑戰，補齊自身短板，構建起多元化的雇傭生態。

除此之外，就是要建設充滿幸福感的企業，員工擁有幸福感，才能讓組織更有凝聚力，從而充滿力量感，進而去應對這些不確定性和非線性的挑戰。

張碧云：當下的職場和過去相比發生了很多變化，不同代際之間的文化碰撞、新老員工之間的價值沖突，這些文化融合問題愈發明顯。所以構建多元化的人才生態已迫在眉睫，泰康在此領域有一些做法實踐：

一個是順利獲得分析崗位價值，拆解工作流程，用AI替代一部分具有標準化流程的工作內容，比如保險運營崗位中的保險核賠、核保、單據整理等工作，都可以交給RPA機器人來處理。

另一個是針對一些工作流程無法被標準化的非核心的基礎性崗位，我們會用靈活用工、勞務外包、勞務派遣等用工形式來代替，既可以提升工作效率，又能降低人力成本。

我們也經常與專家智庫進行合作，這種合作形式不需要與專家建立長期雇傭關系，只用順利獲得短期的項目合作來快速解決企業當前面臨的問題，同時也能有效控制成本。

無論是VUCA時代，還是BANI時代，人才在職場中對工作的價值感、意義感、安全感的需求是不變的，人才是否能跟隨企業開展同步實現自我能力構建、自我價值完善仍十分重要。這些訴求是企業在構建多元雇傭體系時應始終堅持的目標。

在多元的雇傭關系下，企業應讓員工對戰略保持明確認知和高度共識，重視人才培養和員工體驗，打造數字化學習平臺，形成線上線下結合，訓戰一體的人才培養模式，同時也要加強對員工身心健康的關懷和工作幸福感的提升。

黎金榮：當下的人力資源管理觀念發生了明顯變化，企業為了吸引和留住優秀人才，越發重視員工體驗。中國中藥致力于打造一套員工和企業雙贏的人力資源管理體系，全面圍繞人才生命周期，從人才引得來、學得精、用得活、留得住四個方面展開。

人才引得來：我們會順利獲得矩陣化的品牌宣傳、人才開放日、專業論壇活動等形式影響潛在候選人，并主動出擊在關鍵院校、社招專場活動中挖掘優秀人才。其次，秉持著“不求為我所有，但求為我所用”的觀念，我們也會和專家智庫合作，借力行業大咖的專業實力和行業經驗，快速提高整體科研成效。

人才學得精：構建聚焦專業技術和綜合管理能力的人才培養體系—“五行名方”，結合個性化需求，為不同開展階段的員工制定學習開展計劃，不斷提升內部能力。

人才用得活：推行經理層任期制和計劃管理，順利獲得企業化約束，調動管理團隊的持續性。同時順利獲得其他多元化人才激勵方式，極大地提高了員工活躍度。

人才留得住：為員工的幸福感打造而努力，不斷建設和優化員工職業通道，為科技人才制定專項激勵和保障措施，為員工職業開展的全生命周期給予更廣闊的平臺，讓每一位員工收獲高回報。


張碧云：雇主品牌的建設對于人才引進、人才保留和人才開展具有深刻的影響。在泰康，招聘即是戰略，我們會在整個人才招聘過程中有針對性地呈現公司的戰略和配套的組織文化。

當下，人才和企業間強調的是雙向奔赴。企業在選人才，人才也在選企業。當人選來到泰康面試，我們會帶領他們參觀公司展板，親身試用產品，這樣可以讓他們更充分地分析泰康的業務規劃、價值體系，同時這種信息間的對稱和透明能讓人選感受到被重視，他們也會更仔細地考慮自己和公司間的文化價值是否適配。

我認為，雇主品牌才是真正能夠吸引人才并且保留人才的利器，而雇主品牌的建設和傳播則藏在工作流程中的每一個細節里。

黎金榮：企業文化是雇主品牌建設的DNA， 在雇主品牌打造的過程中，應該尤其重視企業文化的宣傳。中國中藥的企業精神是“和諧、奮進、快樂”，我們將此融入到了整個員工培訓開展的過程中：對新員工召開戰略規劃相關的培訓；舉行籃球比賽、演講比賽等趣味活動；制作企業文化內刊等，以此來增強凝聚力，提高員工對公司愿景的認同。

同時企業文化和雇主品牌應該是立體的，而不是單一和片面的，企業要注重內外結合，構建起立體多元的雇主品牌傳播策略。對內：聯動子公司一起，在雇主品牌、人才吸引、人才激勵等各個方面進行探索，構建相對健全、規范且極具競爭力的人才管理體系，讓人才有安全感、歸屬感、幸福感；對外：主動發聲，利用各自媒體矩陣和多種內容形式，宣傳開展理念、人才理念，塑造良好雇主形象。

李華：雇主品牌的打造，不是從人選加入公司時才開始，而是從HR和人選打的第一通電話，發的第一封郵件，或者是第一次接觸的時刻就已經開始了。雇主品牌建設一定要遵循3C原則—Concentrate（集中的）、Concrete（具體的）、Continuous（持續的），從員工第一次和企業接觸，到建立起雇傭關系，甚至在員工離職之后，在整個人才生命周期管理鏈條中，都要貫穿好雇主品牌建設。

掃碼關注，發現更多精彩內容

---

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ）。公司現在在中國、新加坡、馬來西亞、美國、英國、荷蘭等全球市場擁有100 余家分支組織，超過3,000名自有員工。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及 HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺鏈接企業25,000余家，貢獻收入客戶近6,600家，運營招聘崗位超過142,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員近20,000名，靈活用工累計派出人員近36.9萬人次，聚合合作伙伴9,600 余家。