伴隨新時代人才強國戰略的實施，我國正在加快建設世界重要人才中心和創新高地，一方面企業謀求順利獲得引進人才、提升人力資源管理來實現高質量開展，另一方面各地政府加速推進以人才為核心的科技創新和產業升級，這讓人才市場的趨勢洞察變得至關重要。

在近期由《中國經營報》聯合奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司共同主辦的“2022卓越雇主品牌云端論壇”中，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司高級副總裁曾誠發表了“2022人才市場趨勢洞察”的主題演講，她指出：“2022年人才市場呈現出三大特征，即硬實力、K分化和跨圈層。同時，數字化、敏捷化、體驗化是當前人力資源管理的三大趨勢。”

“人們必須接受一個現實，那就是變化才是新常態。無論是企業，還是人才，都需要更著眼長周期，修煉內力，增強韌性。”曾誠表示。


在曾誠看來：“2022年對很多人來說都是一個轉折年，同樣地，人才市場也呈現出了三個非常明顯的特征，即：硬實力、K分化和跨圈層。”

曾誠認為，硬實力分為兩個層面：一是經驗上的實力，二是軟性能力上的實力。“經驗上的實力包括一些實實在在的管理能力，要真正參與過一些特別艱難的項目，經歷過很多項目管理的挑戰，進而形成了科技研發領域的核心競爭力。”

舉例來說，分布在集成電路領域從事CPU、AI芯片或模擬IC研發的領軍人才，以及分布在生物醫藥和新一代信息化技術領域的一些科研人才，比如大數據專家、云平臺專家、應用的架構師等都是基于經驗上的實力打造了自身的硬實力。

軟性能力上的實力則更多地指向人才在管理方面、人格方面與格局方面的成熟度，比如是否擁有高遠的格局，是否能夠在企業（團隊）面臨低谷的時候擁有成熟管理的心智模式，尤其對一些企業高管來講，其認知層面的水準決定了其硬實力的水平。

曾誠告訴記者：“在新的全球競爭格局下，國產替代升級加速，創新驅動成為實現高質量開展的重要因素。在政策和資本的助推下，以集成電路、生物醫藥、新一代信息技術領域為代表的創新型企業成為各地重點培育的市場主體，數量大幅攀升，成為吸納人才的主角，集聚了百萬年薪人才。”

“以集成電路的芯片設計為例，一個相關專業的應屆生手上可以拿到8個offer，對于有經驗的候選人，一個人可以拿到10個offer。”曾誠說。

針對“K分化”的趨勢表現，曾誠表示：“我明顯感覺到2022年在人才需求上的分化，有一類人才成為很多企業搶奪的關鍵，而另外一類人才就屬于可能被裁員的對象，或者很難找到好的機會，從而導致人才市場出現了‘冰火兩重天’的極端反應。”

在K型分化的格局之下，強者愈強，一些高科技領域的人才，包括大健康領域、汽車行業，尤其是新能源汽車行業的科技人才，在產業數字化轉型新增長機遇的背景下，人才需求全線增長，跳槽增幅普遍超過20%。而另一方面，某些傳統行業或崗位，在政策和技術的更迭中，不得不面臨轉型、縮減甚至是銳減。比如教培行業裁員潮、互聯網行業人才外溢、地產行業精簡縮編、整體需求減緩、跳槽增幅平穩偏下行等等。

“人們要么選擇成為往上走的強者，要么就在宏觀環境的變化中被迫轉型。”曾誠表示。

不僅如此，在外部環境不確定性和多變性愈加顯著的大背景下，企業在穩固核心競爭優勢的基礎上，紛紛謀求跨界轉型，拓展上下游產業鏈，下沉或進軍新市場。既擁有企業原有行業的相關經驗，又具備新領域的能力要求，能夠同時覆蓋不同圈層的復合型人才成為企業重點吸引對象，使得人才呈現出“跨圈層”的特征。

曾誠指出：“企業迫切需要復合管理型人才，帶領企業在新的時代披荊斬棘。他們要軟硬實力兼備，既要懂業務，又要懂管理，還要看得懂行業和戰略，并且有執行能力，能夠配合組織將戰略落地。”

在曾誠看來，雖然大家不斷在提所謂的復合型人才，但區別于以前的復合型人才更講究綜合能力和素質，現在的復合型人才則更加突顯產業互聯的特點。

“在數字化轉型背景下，行業邊界不再清晰，加上技術因素的滲透，技術類人才跨圈現象越來越普遍。以工業互聯為例，數字化人才在傳統行業的跨界越來越多，這將極大地帶動我國傳統行業的轉型。”曾誠表示。


顯然，企業要想實現高質量開展，一個重要前提就是要擺脫人才競爭力不足的劣勢。考慮到2022年人才市場的特征和商業環境的變化，企業急需洞察人力資源管理的趨勢。

在曾誠看來：“數字化、敏捷化、體驗化是當前人力資源管理的三大趨勢。”

對于數字化的人力資源管理趨勢，曾誠表示：“一類是業務層面的數字化轉型，一類是人力資源管理層面的數字化。通常來說，企業考慮到降本增效，業務層面的數字化轉型正成為一個必然趨勢，這體現在企業的很多階段性成果上，比如第一階段的信息化，第二階段的平臺化或數字化，第三階段的智能化，三位一體給企業帶來了效率上的提升。然而，數字化背后人力資源的支撐仍然是當下企業有待深挖的重要課題。”

有關數據顯示，阻礙企業數字化轉型取得更大成功的諸多因素中，缺少具備數字化相關關鍵技能的核心人才占56%，組織缺乏靈活性占40%，原有流程的妨礙占40%，公司缺乏數字化轉型的領導力占40%，缺少預算占24%，企業害怕變化、內部抗拒占12%，擔心數字安全風險占8%，其他占12%。

由此，如何用新的組織模式激活員工，如何用數字化的方式重塑流程，提升人才管理效果成為企業管理者無法回避的問題。

對此，曾誠認為：“企業運營的精細化管理對應的是人才維度的精細化管理，人才是企業寶貴的資源，企業管理需要從不同維度上圍繞人進行分析。比如，人的司齡、年齡、背景不同，圍繞企業業務流程解析下來，其在流程當中的動作、時間、效率就會有差別。”

伴隨數字化工作場所和數字化決策時代的到來，重新定義工作方式，智慧高效協同，數字化管理工具的應用，制定更科學的人才決策，都將成為人才資源管理數字化趨勢的重要內容。

曾誠建議：“企業應該善用各種系統和工具，圍繞業務運營的過程以及結果進行分析，將管理工具帶來的數據沉淀，運用到人才資源管理層面，反過來也將對業務層面的管理帶來支持。”

對于敏捷化之于人力資源管理的重要性，曾誠表示：“在今天，敏捷化對企業已然不是一個新概念，而是一個常態，是一個必備的能力。因為今天的客戶和市場非常多變，你做業務的時候就會發現，客戶上個月的需求與這個月的就不一樣，甚至這一周和上一周都不一樣。這帶動了企業的研發、生產制造、市場開拓和銷售都要圍繞客戶的需求發生變化，從而整個組織也一定會發生變化。”

顯然，在日益激烈的市場競爭面前，企業必須要搶時間、搶效率。這也意味著，只有組織的敏捷化，才能與正在加速的產品周期和業務周期實現協同。一旦滯后，企業將錯失重要的商業機會。

對于敏捷化的內涵，曾誠指出：“它包括了組織結構敏捷和人才結構敏捷兩大內容，敏捷化的組織是每個企業的必修之課。”

組織結構敏捷，體現在“大平臺炮火支持精兵作戰”的模式越來越普遍，企業建立起業務中臺、技術中臺、數據中臺，支持各個“作戰小分隊”，這有助于了企業組織模式的改變，即：組織架構從科層制到扁平制；匯報層級減少，決策一線化；跨部門協作和小團隊作戰；輕流程化。所有這些改變結合在一起，從而讓企業的組織能力邁向敏捷。

人才結構敏捷，更多地體現在企業建立起自己的人才生態圈，在這個生態圈里，既有自有核心員工，又有招聘合作伙伴，既有項目制人員，也有外部顧問和派遣崗位。

“人才配置的轉變是一個重要的時代特征，這體現在當下的靈活用工與彈性工作制、團隊學習開展、從權威向授權賦能轉變、敏捷及時的激勵機制等方面。”曾誠表示。

那么，如何打造敏捷化的人力資源管理呢？曾誠認為，HR團隊需要在兩個方面實行準備：“第一時間，人力資源團隊要從傳統模塊職能向以項目為主的解決方案開展，要強調團隊精干，強調高人效和高配置，同時采用敏捷化的考核機制。其次，要引入合作伙伴，共建敏捷生態。HR專注核心業務，順利獲得外部供應商打造豐富的人才供應鏈，采用多樣化的用工理念，與供應商合作共建敏捷生態，提升效能。”

除了數字化和敏捷化之外，體驗化之于人力資源管理更多地體現在雇主品牌方面。“企業要持續實行雇主品牌傳播，提升人才體驗。”曾誠建議。

值得注意的是，雇主品牌并不僅僅面向校招的大學生，企業在進行中高管人才的選擇時，良好的雇主品牌也非常重要，能有助于增加企業進行人才選擇的議價能力。

“企業需要的一些硬實力人才，他們手上可能同時有10個offer，他們為什么會選擇你呢？加薪并不是唯一的方式，也不是最優的方式，尤其對一些中高管來講，可能一年幾十萬元甚至更多，本質上沒有變化。但企業的雇主品牌為他們帶來的體驗，以及在精神層面給予他們的滋養和激勵，反而可能是他們最需要考量的部分。”曾誠表示。

那么，如何提升雇主品牌呢？曾誠認為：“人們通常把營銷分為產品營銷和雇主品牌兩類，以前不斷強調的是內容的設計，其實感官同樣非常重要，因為要打動人心的本質就是要打動人的感官體驗。”

由此，曾誠建議企業圍繞“打動人心”這一核心，在企業的招聘網站建設、內容營銷、社交媒體運營、現有員工影響力、職位申請優化、改善員工環境、面試流程優化、注重培養和選拔八個方面來提升人才體驗。

以現有員工影響力為例，企業可以鼓勵員工打造個人品牌，實現企業口碑、員工背書。再以改善工作環境為例，企業除給予良好的職業開展和薪酬福利之外，可以幫助員工實現個性化價值主張，實現彈性工作時間和多方面的激勵制度。

“在當前的商業環境下，企業要想實現高效開展，人力資源管理的數字化、敏捷化以及體驗化（提升雇主品牌），這三者缺一不可。”曾誠表示。


對已經過半的2022年來說，是一個出現重大變化的轉折年，按照曾誠的總結，人才需求市場在過去7個月呈現了以下幾大改變：

第一時間，人才需求從曾經的“應用型”跨越到“科研型”。產業數字化的人才需求非常旺盛和堅挺。

其次，企業的用人決策變得非常謹慎，流程也更加緩慢，所謂優中選優，謹慎又謹慎，正成為一個普遍現象。相應地，很多優秀人才的心態也發生了變化，求穩是一大特點。這表現在今年上半年人才Turn Down Offer（放棄跳槽）的概率非常高。同時被動離職的人數也增加了，呈現出“冰火兩重天”的狀態。

再次，人才從強調去大廠、去行業的頭部公司，轉而開始嘗試創新型企業的相關崗位。

曾誠所在的奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司曾長年服務頭部公司，但她表示，當前大健康領域、電子行業、硬科技行業，以及一些做產業互聯的創新型和快速成長型公司開始成為奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司的客戶。

曾誠告訴記者：“我們定位在那種剛創業，從100人左右規模，到100～500人規模，即現在常說的‘專精特新’企業。這些企業的創始人，大部分是90后，他們在意識上非常超前，愿意聘請一些有經驗的人彌補自己的短板，比如在大型平臺有成熟經驗的人，以加速自己企業成長的周期。”

曾誠建議求職者，要主動選擇走出自己的舒適區。“如果你選擇到一個靠譜的創始人，然后一起經歷過一個企業從創業到成長，再到開展的一個周期，我覺得對你的人生以及職業經驗來講都是寶貴的財富。”

值得注意的是，不管哪一類企業，具有過硬的教育背景、過硬的工作技能，同時保持好學、上進以及對科研的情懷等軟實力，都是對人才進行優中選優的重要參考。

面對上述變化，曾誠認為人們必須接受一個現實，那就是變化才是新常態。由此，無論是企業，還是人才，都需要更著眼長周期，修煉內力，增強韌性。

曾誠說：“第一時間，著眼長周期就是我們一定要立足于未來實行當下，不要太在意當前的得失，而是要看更長久的開展和價值，這就需要保持清醒的頭腦。其次，要明白著眼長周期的背后必須要修煉內功，提升自己所在行業的核心競爭力，要反觀自己的科研、技術、產品是不是高質量的，是不是擁有硬實力的，能經得起風吹雨打和日曬雨淋。再次，支撐內力的是你的韌性。我在獵頭行業做了21年招聘，見證過很多企業的起起伏伏，但即便行業普遍裁員的時候，依然會有很多炙手可熱的人才，所以，要學會順利獲得挫折增強自己的韌性，而不是去追隨潮流。”

“祝福每一個人、每一個企業，能在變化的新常態之下擁有更好的核心競爭力，然后穿越每一個周期。”曾誠表示。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支組織，3,300余名專業招聘顧問及技術人員。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。