近期，由奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際與采購中國聯合主辦的“人力外包服務采購白皮書發布與實踐分享深圳站沙龍”成功舉辦。活動吸引了來自沃爾瑪、維沃(vivo)、中興通訊、商湯科技、富途控股、華潤萬象、仲量聯行等40余位知名企業的采購高管和品類負責人，共話BANI時代下人力外包采購的現狀與趨勢，探討愈發重要的采購品類中存在的難點與應對。

活動中，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際外包業務總經理陳曉玲女士結合自身的豐富實踐，深度解讀了《人力外包服務采購白皮書》，以下為分享核心內容：


在我十幾年服務客戶的過程中，可以非常明顯地感受到，近年來人力資源服務品類的采購，在客戶端變成更加重要，不少公司設立了專項負責人力資源服務采購的人員。這背后有幾個原因：

第一，是人力資源服務行業自身的快速開展，市場需求帶動下市場規模不斷擴大，截止2022年底，全行業營收突破2.5萬億元，從業組織有6.3萬家。但在蓬勃開展的同時，市場又比較分散，服務標準化程度還比較薄弱。

 第二，是企業端對于人力資源服務需求更加多樣化多場景，同時也加速服務商自身技術與服務模式不斷迭代升級。這一點我非常感同身受，經常說這些年在服務客戶的過程中是“邊建設邊打仗”。隨著客戶業務的開展，需求每年都有變化，作為服務商需要不斷思考，我的服務設計、產品設計、后續的交付管理，怎么能更好滿足客戶的需求？

第三，在當前“降本增效”成為不同賽道與不同開展周期企業的共同課題各家公司的關鍵詞和KPI都少不了。這種情況下，又要控制成本，又能保證業務正常并且還要保持增長，這背后人才供應鏈的配置離不開專業人力資源服務組織的支持。

我們從調研中可以看到，在受訪企業中，整體人力資源服務品類采購比例接近八成；在各個服務細分中，人力外包服務品類僅次于獵頭服務，以65%的比例穩居第二，可以說是這十幾年間增長最為迅猛的品類，核心原因是組織彈性和敏捷的需要。順利獲得外包人力的補充，可以做到隨需而動，有了業務需求，可以快速把服務采買到位，補充人才供應鏈；業務收縮或者調整，又可以終止服務，釋放人力，實現“用人但不養人”。

我自己這幾年有這個感受，我發現就是跟采購打交道越來越多了，早期更多是對接HR。我自已的觀點是慢慢人力資源部的有一部分職能可能被采購所取代，因為從外購置人力補充已經逐漸成為采購一個很重要的職能，和其他資源相比，人才資源是企業最為重要的資源。


剛剛提到，人力外包服務作為近年開展最為迅猛的品類，年度復合增長率超過25%，覆蓋崗位已從單一的通用型職能崗位向專業類、技能類、甚至中高端崗位延展。未來將有更多崗位及工作內容采用人力外包、甚至直接業務外包的模式召開。因此，人力外包采購是重點，但同樣面臨挑戰。

 總體來看，不同階段的人力外包采購共同面臨三個難題，尋源階段——怎么去找供應商；選擇階段——怎么甄選抉擇；然后再到合作階段——如何管理？

供應商尋源階段面臨哪些難點，調研發現：

第一時間，供應商尋源途徑受限于行業研討推薦、過往供應商合作、供應商主動聯系、線上線下的展會、行業榜單排名等渠道，采購渠道選擇較為單一，且渠道使用相對有限。

其次，不同類型的企業在尋源方面差異并不明顯。如外資公司相對更偏向于供應商過往的合作，而國有企業的較大比重在于接收供應商的主動聯系。

然而，尋源渠道的單一會影響供應商的質與量，如何能夠拓寬尋源渠道？有更多的渠道及方法來控制供應商池是大家認為比較重要的事項。

如面對供應商過多時，大量的供應商篩選會加大采購的工作量，對接過程中的權責交叉和信息冗雜也會降低前期尋源的效率，影響到后續工作的召開。但供應商過少時，因為選擇有限，企業自主選擇的空間和主動權可能會被大大壓縮。同時，供應商質量在渠道受限的情況下容易出現良莠不齊的情況。

因此，順利獲得多樣的渠道及方法控制供應商池則至關重要。


選擇階段的困難在于缺乏體系，有2/3的受訪企業表示，選擇階段最大難點在于缺乏完善的服務商服務能力評價體系，而服務商優勢、服務范圍與內容也持續困擾采購人員。

與此同時，人力外包品類特有的交付長周期、批量崗位的需求持續及非標準化特點進一步使挑選這一類供應商變得尤為困難。人力外包采購區別于其他直接采購，有些部分難以量化，比如，三個部門分別招一個助理，雖然級別相同、薪資相同，但三個部門主管對助理的要求都是有差異的，這就是標準化的問題，人的特點決定了人力資源服務標準化程度相對較低。因此，如何建立一個可靠的評估體系成為該階段的工作難題。


供應商管理是一個十分關鍵的環節，也是一個復雜的難題。調研顯示，企業方合作難點主要圍繞外派人員的穩定性、溝通困難度以及項目交付最終不達標展開。外派人力的弱穩定性、最終項目交付的不及預期均反映了企業在管理過程中的部分失效。因此，如何從初期制定可跟蹤的管理績效目標并持續保持跟進十分重要。

 日常管理阻礙項目推進主要有兩點，一是風險預警的缺失。比如人員交替頻繁，出現人員無征兆大規模離職，影響項目的正常進行與順利交付。二是權責劃分不清。業務部門并不分析對外包人員的管理范圍與項目的人員管理結構，出現“無人管”情況，造成了管理的“灰色地帶”。

我們順利獲得調研提煉出幾條方法論，也貫穿了三個階段。

第一時間，在供應商的尋源階段：

第一，內部要厘清業務用人需求，采購需擔任好中間橋梁的角色，與相關部門協同召開工作，分析具體的人才畫像、項目預算、使用周期等，敲定核心需求。

第二，活用工具多方收集驗證信息——擴充廣度、拓寬深度以及多方驗證。

第三，分類管理供應商，數據標簽化。每家公司所處賽道不同，優勢也不盡相同，所以要進行分類，對供應商進行標識化，根據供應商過往在不同項目品類的用人部門評分、競標成功次數等量化指標，形成供應商擅長標簽與優選供應商名單。

其次，在供應商選擇階段：

根據調研統計，供應商的知名度和規模、行業資源熟悉度、服務報價、派出人力與公司企業文化匹配度、定期風險管理培訓體系及風險處置能力點是受訪者較看重的評估指標，尤其在降本增效的背景下，以上幾個因素也變得越來越重要。企業對人力外包服務商甄選的嚴格度與其特殊性息息相關，比如人力外包供應商有資金實力的要求，如果供應商市場品牌信譽或資金實力不足的情況下，很可能會給甲方帶來隱形或顯性風險。

此外，在選擇階段，可以以“一事一議”的原則靈活考察不同項目的供應商不同維度，以敏捷思維挑選最合適的供應商。

 在此分享一個SSCM評估模型及方法，它涵蓋了12個主維度，37個子維度，供大家參考。

最后，在供應商合作階段：

選擇好供應商后，如何合作怎么管理？有效考核指標輔佐多方會議機制“1+1”，可以有效解決后期合作跟蹤管理受阻的問題。

總結一下就是，第一，建立再加工的供應商招投標信息，即整個考察指標有沒有交付物、項目的重要時間節點，以及服務評價標準線和管理人員的結構和職責歸屬等。

第二，考察其是否具備日常服務能力以及風險處理能力。

第三，在不同的落實階段，我們總結出，第一時間，由于不同的業務部門重點與需求不同，如何落實？可以順利獲得多方會議形式如季度業績大會，協同采購、HR、業務部門共同參與管理供應商的交付質量。

 其次，共同排解服務不足和溝通障礙，對于跟蹤未達標的供應商，雙方可一同召開調查，探究真實原因，制定相應解決方案。第四，整體原則就是公開透明，同時可以激勵掛鉤，將激勵舉措與未來合作掛鉤，從源頭對供應商產生激勵作用。

 人力外包的未來，路在何方？對于人力外包供應商，如何能夠從“隨需”變成“創需”，是時代提給我們的要求，也就是我們要順利獲得分析采購要求，繼而分析到未來提升我們能力的方向是什么，所謂“創需”的方向，需要供應商能夠更敏捷地感知到用人部門和業務全流程來提前預知未來的趨勢，真正為企業構建可持續的人才供應鏈。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ）。公司現在在中國、新加坡、馬來西亞、美國、英國、荷蘭等全球市場擁有100 余家分支組織，超過3,000名自有員工。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及 HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺鏈接企業25,000余家，貢獻收入客戶近6,600家，運營招聘崗位超過142,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員近20,000名，靈活用工累計派出人員近36.9萬人次，聚合合作伙伴9,600 余家。