“在脆弱的、焦慮的、非線性的和不可知的‘巴尼時代’，企業需要構建更加敏捷靈活的組織能力，才能在新時代下行穩致遠，順利獲得采購人力資源外包服務來保持企業人才供應鏈的敏捷性和可持續性在當下愈發重要。”

近期，由奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際與采購中國聯合主辦的“人力外包服務采購白皮書發布與實踐分享北京站沙龍”在北京CBD黨群服務中心成功舉辦。活動吸引了來自百度、聯想、亞信科技、貝殼找房、度小滿、京東科技、日產中國等30余位知名企業采購負責人，共同討論在新時代下人力資源外包采購的現狀與趨勢，難點與應對方案。

活動中，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際外包事業部總經理孫倩女士對白皮書進行了深度解讀，并結合自己超過10年外包領域的服務實踐，對于人力資源外包服務采購過程中的尋源、選擇、合作三個重要環節給出應對參考。以下為分享核心內容：


1、內部厘清業務用人需求——實行中間橋梁

采購是業務、財務和人力資源部中間的這個橋梁。所以我們在召開工作之前，第一時間要有去分析業務的具體用工人物畫像的這個動作。在人力資源外包服務品類內，需要針對需求的具體內容做多次的澄清。但是我會發現有很多采購伙伴在日常工作計劃中是比較缺失這個澄清動作的安排。往往會在體系建設上和流程管理上投入比較多的時間和精力。但是在跟業務同事去對焦需求的時候，往往會對焦不清楚。但這是非常重要的一步，先要厘清業務的需求。

2、供應商資源池的搭建——擴充廣度、拓寬深度

我們要把人力資源外包供應商尋源的工作變成采購日常工作的一部分，把工作當作一個長線的資源池搭建，順利獲得多個維度擴寬供應商種類的廣度，挖掘市場的深度信息。人力資源外包其實是分為了四個領域的：第一個領域是研發類，包括了 IT研發和醫藥研發；第二個領域是白領類，就是辦公室通用崗位白領，包含行政、財務、人事等；第三個領域是藍領類，例如產線技術工人，像很多新能源汽車企業工廠中都需要。第四類是城市服務類的外包，比如說騎手、外賣員、保安等維護我們整個城市運轉運營服務的這些人員。從人力資源外包的崗位類型入手，分層次地搭建供應商池，就是一個比較常見的搭建思路。

3、分類管理供應商——“數據標簽化”

根據供應商過往在不同項目品類的用人部門評分、競標成功次數等量化指標，形成供應商擅長標簽與優選供應商名單。


在人力資源外包供應商選擇階段，供應商規模及知名度、行業資源、服務報價已成為最重要評估指標，但還有幾類細分指標尤為重要，實踐過程中不容忽視。

1、人力資源外包供應商與自身公司企業文化匹配度

人力資源外包服務商的企業文化與你的企業文化匹配度是不是足夠，也是很重要的評估標準，尤其是外資企業，更加看重這一點。企業對于外包員工的培訓，通常首輪培訓不是考勤制度培訓，不是職能培訓，而大部分是企業文化的培訓。例如奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门對于外包員工的培訓，會調動大家持續性去思考你服務的這家公司是一個什么樣的企業文化？你請假的時候是系統請還是隨便給你的老板微信上打個字說一聲，還是說要發個郵件？你采用什么樣的方式讓對方覺得舒服？我們稱之為“入籠”，一定要有一個“入籠”管理。所以大家在考核您的供應商伙伴的時候，要去問一問關于外包人員入項之后的第一個動作是什么？看看對方有沒有這個觀念，如果有這個觀念的話，那這就是一個在過程管理當中做的非常細致的一個點。

2、定期風險管理培訓體系及風險處置能力

還有一點不容忽視的就是不同事件等級的輿情處理方案，這也是采購人力資源外包服務在選擇階段一定要去詢問供應商的：對方有沒有一套完整專業的體系，或者是不是有專業的輿情處理團隊，以及能不能有體系地分享一下曾經處理風險和輿情的應對經驗。這就像最好的玻璃杯，水晶杯你不要放在桌子邊上，就是這個道理，你在選擇的時候一定要去檢查，雖然它是一個不經常發生的事情。

除了以上兩個不容忽視，在選擇人力資源外包供應商時，還需要以“一事一議”的原則靈活考察不同項目供應商的不同維度，以敏捷思維挑選最合適的供應商。

第一是藍領基礎類看行業經驗和龐大人員積累。通常在考察這類供應商的時候，由于它的特質是技術的門檻低，但是需求量大，周期短，需要供應商能夠快速補缺，這個時候豐富的行業經驗和龐大的人員積累就變成了你要考核這家供應商非常重要的兩個點。比如說垂直在某一個城市或者區域里面能夠給予大量數據和人員支持的供應商，以及可以快速對當地人才市場做完善介紹的供應商，這樣的供應商是針對此類人力外包的契合選擇。

第二是高階研發類看專業性和精準度。外包崗位一定要分層。我們會發現不少人力外包場景是因為企業的正式編制不足而必須順利獲得外包的形式滿足業務需要，而這些核心崗位的候選人本身在市場上就有一定的稀缺性，理論上是人才在選擇企業，例如一些高階的研發人員是不是能接受外包這個身份，更多是人才在選擇企業。所以作為外包供應商的招聘人員，對于需求的專業性和精準度是必須要掌控的，如果說這個供應商連這個崗位的勝任力模型、人物畫像都描述不出來，這個崗位的候選人未來開展路徑都說不出來的話，這家供應商是很難實行服務的。

 第三是大型人力資源外包項目考核多維度。一旦企業要做大型的人力外包項目，在做供應商選擇的時候，需要考核的維度更多。除了專業屬性、標簽屬性以外，在特定的崗位上對方是不是有深耕？例如說你在做服務器領域的時候，大家知道服務器這個大的物件本身對應的研發和測試人員是非常專精的，用的技術語言就不是市場上普通的開發性的語言。包括有一些供應鏈的ICP這個領域，全國我們調研過覆蓋超15萬人的資源。在職的、在庫的、在從業的人員都分布在哪里，這是很精專的細分，這些是普通的軟件外包公司或者普通的人力外包公司無法交付的。

進入到合作階段，合作機制非常重要。合作機制一定先要有一個概念：要結合業務線，結合供應商，要定期做復盤，形式是采購部門、業務部門、人力資源部門一同參與。復盤會提前把過往的問題整理出來，會去做前期很大量的深入調查工作，順利獲得會議把權責劃分清晰。因為有持續不斷的需求要開出來，有持續不斷的人員要去做管理，相關信息一定要公開透明。這些信息有時候在傳遞的時候受阻，供應商也很委屈，業務部門意見也很大，采購部門夾在中間也很難受。所以一定要建立這種多方一起回顧的機制，一定要建立這種合作階段的管理探討會議，例如我們會和客戶有周、月、季度，年度的回顧會議。

面對新時代，在各環節強調“敏捷”重要性的當下，人才供應鏈已不單指保證企業內部“自生”人力體系的完備與穩定，越來越多的企業開始考慮順利獲得與外部人力資源供應商建立長期合作伙伴關系，而奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门作為深耕人力資源服務領域27年的行業龍頭企業，將持續順利獲得優質服務，支持企業打造靈活可持續人才供應鏈，攜手走向成功！

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ）。公司現在在中國、新加坡、馬來西亞、美國、英國、荷蘭等全球市場擁有100 余家分支組織，超過3,000名自有員工。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及 HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺鏈接企業25,000余家，貢獻收入客戶近6,600家，運營招聘崗位超過142,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員近20,000名，靈活用工累計派出人員近36.9萬人次，聚合合作伙伴9,600 余家。