以下文章來源于中歐商業評論 ，作者李華。

作為企業戰略落地實施的保障，組織能力將在企業競爭中發揮越來越重要的作用。近期奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際咨詢業務總經理李華接受《中歐商業評論》采訪，從企業的組織轉型蝶變案例出發，還原了技術、業務、外部環境對組織進化的關鍵影響。

撰文 | 李華  奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際咨詢業務總經理
責編 | 齊卿  中歐商業評論研究總監

沒有強有力的組織能力支持，再完美的企業戰略、再獨特的商業模式，都將是空中樓閣。企業家們也越來越意識到，組織能力必須要適配企業的開展。在如今數字化、智能化的時代，企業應如何建設自己的組織能力？

我們將分析十余年來，我國企業組織能力的核心變化，探尋組織能力變革的核心驅動力，希望能夠為企業建設組織能力給予具有借鑒價值的框架。


組織能力的變革，是基于社會宏觀環境的演變之下，外部環境的重大變化延伸到企業內部應變的一種動態的過程。分析組織能力變化，我們需要理解社會的宏觀環境是如何演變的，借助PEST分析框架，我們可以從四個維度觀察外部變化對組織進化的影響，分別是政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）和技術（Technology）。

這四個維度中，經濟和技術對企業組織能力產生決定性的影響。從信息經濟學的角度看，組織能力就是組織如何將信息流在組織運營中實現價值最大化。信息流的價值取決于兩個維度，一是信息流在組織中傳遞的效率，二是信息流在組織中傳遞所耗費的成本。技術條件，尤其是信息技術，對信息流在企業中傳遞的效率和成本起到決定性的作用，為了配合技術實現信息流傳遞效率的不斷提升，越來越多的企業紛紛調整組織架構，以實現配套的組織能力與企業戰略的一致性。

因此，從技術變遷的角度，我們可以將企業組織能力的變革劃分為三個階段。

階段一：傳統工業時代
組織能力關鍵詞：泰勒、規模經濟、金字塔式組織、控制與執行

從第二次工業革命之后，直到20世紀90年代末期寬帶互聯網普及之前，都可以劃分為廣義上的傳統工業時代。這一時期企業以產品和技術形成核心競爭力，建立競爭壁壘。在傳統工業時代，由于企業缺乏與用戶的觸達渠道，因此企業的產品和服務通常以大規模、標準化為特征，順利獲得提升效率達到規模經濟。

在這種戰略下，企業的組織管理以泰勒的科學管理為基礎，主張以標準化的管理取代經驗管理。科學管理的特點是可量化、可衡量、可復制，在工作中追求標準化，盡可能地剔除“人”的主觀性和非標準化工作。

因此，在科學管理思想的指導下，企業的組織形式以金字塔式的組織為主，強調自上而下對工作流的管控，員工是企業這個龐大組織中的一個螺絲釘，個體價值不被重視，企業更加看重員工的執行力。

在工作流程上，往往以完成工作的動作為單位進行切分，使員工盡量重復標準化的動作以提高熟練程度，提升工作效率。這一時期的企業，通常傾向于在生產和營銷領域投入較大的資源，如豐田倡導的JIT（準時制造）、通用電器倡導的六西格瑪質量管理都是這一時期比較典型的管理方法和工具。這些管理工具，其核心思想也是控制和執行。

我們以早期華為公司的組織設計，看這一時期的組織結構在企業中的應用。在華為公司創建早期（1992年前后），公司聚焦集中化開展戰略，采取單一產品的持續開發與生產，以成本優勢迅速搶占市場。這一時期，華為采取了“直線參謀職能制”的組織結構。公司直接管理研發、市場、制造部門，以便能快速統一調配資源參與市場競爭，并快速應對外部環境的變化。同時，由于程控交換機等通信設備是技術、資本雙密集型產業，這種直線式的組織架構，可以集中調度公司任何資源，并在第一時間內形成對研發戰略的支撐。

階段二：信息化時代
組織能力關鍵詞：去中心化、扁平化、網絡效應、分工與協同、程序與流程

信息化時代的技術特征是個人電腦和寬帶互聯網的普及，這一階段大約是2000~2015年。這一時期，個人電腦在公司工作中完成了普及，寬帶網絡也在各行業中不斷滲透。

這種變化，帶來了新的競爭態勢，互聯網強大的去中心化趨勢，使得過去依靠資源和規模經濟取得競爭優勢的企業，在新的時代面臨新經濟業態的強力挑戰。微軟、谷歌、亞馬遜等信息科技公司，以信息的網絡效應創造了巨大的價值，公司市值遠遠領先傳統產業。互聯網的快速迭代，使公司很難依靠幾項技術或者規模經濟長期保持競爭優勢。因此企業需要更加靈活的競爭戰略，而組織能力自然也要做出相應的調整。

這一時期，企業的組織能力從高效執行開始向敏捷過渡。企業順利獲得信息化能夠更廣泛地觸達消費者，能夠為消費者給予更加個性化的產品和服務，甚至是綜合的解決方案。這種變化反映在組織上，是員工的個體價值開始顯現。

企業給予個性化、綜合化的產品和服務，對員工的個人能力提出了更多元的要求，過去的“熟練工”開始讓位于“T型人才”。過去直線式以控制為目標的組織形式，不再適應新的開展需要。企業組織需要以更靈活的方式運作，扁平化、矩陣式的組織開始逐漸被企業所采用，組織從中心化向區域中心化轉變。

這一時期，企業對流程的管理出現了一個明顯的變化，即流程管理不再以效率為目標，而是更加關注于如何更好地實現業務之間的協同。如矩陣式組織中，職能部門就可以和不同的業務部門發生協作，而不像流水線那樣強調前后順序。

華為第二階段（2003年左右）的組織結構是非常典型的矩陣式結構（圖2）。此時華為公司已轉型為綜合解決方案給予商，原本的直線式管理，使管理者面對龐大的下屬（員工超過8000名）管理負擔越來越重，部門之間的協調也很困難。而順利獲得矩陣式的組織結構，上述問題得到了妥善的解決，并有力地支撐公司的戰略轉變和落地實施。事業部對產品的生產和銷售實行統一管理，自主經營獨立核算，顯著調動了公司內部員工的持續性。員工的成長，使得子公司的領導層能夠從日常事務中解脫出來，集中精力去思考宏觀戰略。2003年華為公司銷售收入突破300億元人民幣，組織能力再次成為華為公司轉型的有力支撐。

階段三：智能化時代
組織能力關鍵詞：敏捷與彈性、模塊化、即插即用、個體價值

2015年前后，移動互聯網開始進入消費領域并快速普及，帶來了數據量和數據維度的極大豐富，同時智能手機等終端，具有更多與用戶觸達的場景。這使得企業可以進行大規模精細化的數據匹配，最大程度避免數據使用中的浪費。這一時期的技術呈現出移動化和智能化的特點。

面對用戶更加個性化和多變的需求，以及高速變動的外部宏觀環境，智能時代需要企業更快速地進行戰略、產品和組織的迭代，因此組織的柔性和彈性在這一時期尤其重要。隨著數字技術的不斷升級，組織的流程可以實現更為精細化的拆分，呈現模塊化的趨勢，組織的功能像樂高積木一樣即插即用。

數字技術，大大擴展了員工與用戶的接觸渠道，網絡效應以指數形式放大少數關鍵員工的價值。因此，這個階段的組織強調對員工賦能，組織決策的權力和責任，向業務一線傾斜。組織敏捷化程度提高，前、中、后臺的業務模式受到企業的青睞，企業既能依靠靈活的前臺實現快速的產品和服務迭代，又可以順利獲得業務中臺發揮數字化的集聚作用，實現范圍經濟；后臺則服務整個公司的運營，以規模經濟降低運營成本。

我們仍以華為公司為例，看在進入智能時代以后華為是如何應對市場變化的。

2013年華為公司啟動新一輪面向未來的組織架構調整。華為公司新組織結構中，集團管理層進一步按照數字化時代的要求對公司治理體系進行優化（圖 3）。

這一時期，華為組織管理有兩個顯著的創新。

一是管理層的輪值CEO制度。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，每位輪值CEO在任期6個月之后卸任。卸任之后，他們并不離開核心管理層，而是參與集體決策，為下一次輪值作準備。輪值CEO制度下，公司的重大決策是集體做出的，避免了因個人能力偏差導致的決策風險。

二是創建了四大運營集團（Business Group，簡稱BG），各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，根據不同客戶群體的商業規律和經營特點，給予專業定制的綜合解決方案。一個BG通常包括營銷、銷售和服務的管理幾大職能，能夠完整地給予整套服務。

新一輪的組織變革，為華為的開展繼續給予強有力的助推作用，2020年上半年在面對嚴峻的壓力之下，華為依然實現了同比13.1%的銷售增長，公司實現銷售收入4540億元人民幣。


進入2020年，企業外部的PEST環境發生了新的變化。

企業在面對劇變的外部經濟、社會環境時，也擁有利用新技術快速成長，彎道超車的機遇。如2020年上半年，ZOOM、Slack等公司取得了難得的開展機遇，迅速成長為行業的領軍企業。在這樣一個超VUCA時代，企業應如何打造自己的組織能力，以塑造競爭優勢？我們提出以下三點建議。

一是將KPI思想與OKR思想相融合。

近幾年，盡管強調組織的敏捷成為企業的共識，但實踐中，企業并未完全拋棄科層制，甚至當一些看似非常敏捷的科技企業在規模擴大之后，組織形態反而向科層制做出一定的調整。這是因為組織的敏捷，除了需要具備快速行動和應變的能力外，還需要一個高度穩定的平臺、完善的結構和流程。對于大型企業而言，真正的組織敏捷是既要追求速度，又要重視企業的穩定開展。所以，很多互聯網企業實行扁平化組織與數字化管控相結合的管理方式

二是組織要尋求重構行業價值鏈的能力。

在傳統工業時代，一般價值鏈的上游和下游，即原材料和營銷是利潤中心，施正榮提出的微笑曲線理論，也是基于此產生的。但是，智能化時代，數據正在成為新的生產要素，數字技術使企業能夠實現大規模連接用戶，從而倒逼行業價值鏈的重構，價值鏈的利潤中心在向數據的連接中心轉移。

三是企業要思考如何激活個體的價值。

未來，隨著信息共享程度提高，組織的邊界會越來越模糊。在這種組織弱化帶來個體價值提升的大趨勢下，組織如何激發個人的創造性，如何為個人賦能，是企業管理者需要思考的問題。

未來，我們面臨高度未知的外部環境，企業的競爭態勢更加復雜，企業的組織能力作為企業戰略落地實施的保障，將在企業塑造競爭優勢中，扮演越來越重要的作用。企業如何建設自己的組織能力以實現對業務的有力支撐，將是每一位企業家需要迫切思考的問題。

本文有刪節，全文發表于《中歐商業評論》2020年10月刊

---

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支組織，2,600余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。