敏捷組織的頂層設計最重要的，組織與敏捷開發一樣：在項目開始之初，設計架構時，要將項目切分成不同子項目，而不是從一個點開始。在頂層設計中，流程組織、組織文化氛圍、領導力、人才管理是工作重點。本文摘自奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司攜手智享會聯合發布的《HR敏捷地圖研究報告》。


第一：流程與組織。敏捷的核心是客戶需求的進化， 要以客戶需求為中心建立流程性組織。這里的流程，是為客戶傳遞價值的過程，流程是需要被不斷優化與迭代，先有流程后有組織。所以我們今天講組織重啟，本質是客戶價值鏈的重構。

第二：流程信息化的重要性。再好的流程也需要信息化去固化，否則就容易走樣，同時公司作為平臺，只有實現信息化、數字化，員工也能實現真正高效的自我驅動，試想如果員工做事所需要的資源、信息難以獲取，也不清楚前、后流程的進展，如何能敏捷起來。

第三：優化崗位設置。不同行業的不同客戶需求，決定了組織結構的設計，而優化崗位設置是人力資源工作的重心所在。通常我們遵從管理幅度適當、工作量飽滿、最少化崗位和職責清晰四大原則，而在互聯網企業工作時，對于崗位邊界的設定會更寬泛，也會讓組織更敏捷。


領導力是敏捷組織頂層設計中不可確定的環節，如果領導力的成熟度不夠，做敏捷組織，很容易失敗。以前中國文化中的領導力就是“我要管你”，而在敏捷組織中領導者要懂得授權，領導風格從權威走向賦能。

授權和賦能，是看衡量管理者是否成熟的重要標志。授權：對不同的人不同事情如何授權？授權到什么程度？賦能：員工完成這件事情，員工缺什么？“能”是能量，而不止是能力。比如，給員工給予需要的信息，賦予他完成工作需要的權限，激勵信心，過程中經驗的分享、共同探索、挖掘，并對給予他完成事情后的認可與反饋等等。


關鍵人才擁有、非關鍵使用。
人才管理的敏捷，為何會與靈活用工有關？“抓大放小”是敏捷的重要特點。在 HR 內部人才管理策略上，核心人才雇傭，非核心員工靈活用工。

自我驅動型人才。
在人才的價值觀上，更強調“自我驅動型人才”。組織向敏捷轉型，更強調個體力量。在招聘、培養時，要關注人才是不是自我驅動型。

高績效回報與去除冗余。

 今天講“人才保留”，重點抓好兩件事。一個是高績效回報：高績效和平均績效的回報差距拉大；另一個是去除冗余：淘汰不合格員工，同時倒逼平庸的、沒有創新意識、不愿意去改變的員工不斷進取。

更多敏捷實踐、以及人力資源一把手觀點洞察，盡在奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司攜手智享會聯合發布的《HR敏捷地圖研究報告》完整版。本次報告，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司順利獲得問卷調研了300余家企業，以及深度采訪10余位大型企業的人力資源一把手，探究組織敏捷概念認知、組織現狀、實踐場景以及人力資源在其中的助力之處，聚焦敏捷啟發思考。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支組織，3,300余名專業招聘顧問及技術人員。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。