本期主題內容《賦能一線，敏捷高效，HR助力組織敏捷》摘自《HR敏捷地圖研究報告》，從企業實踐案例與專家洞見角度，講述超大型機械制造商蒂森克虜伯如何達成HR助力組織敏捷，以及實現HR團隊自身的敏捷。


由于行業風險的限制，蒂森克虜伯在一線維保員工上的賦權有限。由于真正在一線做決策的是維保主管，蒂森克虜伯更重視賦能一線維保主管。主管們幾乎都是從一線維保人員晉升上來，他們對工作內容很分析，但往往只理解公司立場。成熟的管理者最大的不同在于能理解別人，管理者的權利是基于其對事物有正確的看法和判斷。

蒂森克虜伯需要賦能一線維保主管的是：幫助其進行身份、思維上的轉變，真正服務好客戶；幫助其從自我出發，最終理解客戶、員工的需求，然后在這中間做出恰當的判斷和行動；包括讓其分析公司已有的資源，以便在實踐中直接利用，無需自己從頭設計。蒂森克虜伯電梯不鼓勵“重新發明輪子”。



在蒂森克虜伯，部門經理以上人員穩定性過高，公司在職5年以上員工到了一定階段，沒有開拓的動力，而不敢犯錯、不試錯，永遠不知道什么是更好的。業務對于組織扁平化的需求比如：取消VP級別崗位，區域總經理直接向CEO匯報等。近年，蒂森克虜伯進行了組織扁平化的調整，精簡了副總裁、運營HRD等崗位。減少匯報層級，激活團隊的活力。


1.第一時間，進行了人員的輪崗調換。長期在同一崗位，很多人倦怠工作。順利獲得輪換崗位的方式激發工作創新試錯的活力。

2.接著，做區域集中化的改革。先從人力資源開始區域化，接著是安全部門繼續區域化（安全部門向分享者匯報），質量部門緊接著完成了區域化。區域化從開始到完成僅僅花費一個月時間。



蒂森克虜伯身處傳統制造業行業，卻有敏捷小團隊作戰實踐，原因在于重視“服務客戶”。電梯行業過去是以區域為標準，并沒有關注核心客戶、戰略客戶，是以企業自身的標準為標準。

在重視和服務核心大型客戶的戰略下，蒂森克虜伯創建了KA部門（關鍵客戶部門），重視與大型客戶合作，并且以客戶的標準為標準。大型客戶，如萬科，在全中國的標準均一致。蒂森克虜伯將在服務大型客戶中學到的內容復制更新迭代到企業自身的服務中。


創建KA部門后，HR職能需要：
1.根據KA部門的戰略，確定人力資源戰略
2.討論設定部門組織架構和人員配比
3.理順新建部門在整個組織中的位置和業務流程
4.進行KA全隊人員組建評估
5.招聘配置內外部有相關KA經驗的人才
6.設計相應獎勵政策，平衡與大框架之間的差異
7.…


人力資源支持系統的制定要迅速，同時體現彈性。以疫情期間為例：通常一臺電梯需要2個人維修保養，疫情期間要考慮如何在人手不夠情況下仍然可以完成，員工做到后一定希望有獎勵，當下企業告知員工疫情過去一定會有獎勵，并且相應系統能夠支持。同時制度很快制定下來：馬上參照國家標準，比如一級醫護人員200元/天，雖然員工不一定在病區中，但在醫院里面就是一線，享受補貼。

 特例審批原則。人力資源的很多制度是過去經驗的總結和日新月異的現實世界間是有差異的，以審批晉升政策為例，一個差異點由分公司HRBP審批，二個差異點由區域HRBP審批，三個差異點才由CHRO審批，大大簡化了流程，也給予了一線HRBP充分的授權。

蒂森克虜伯分公司和區域的HRBP沒有事務性工作，平時超過一半的工作時間精力在于與員工溝通，理解和挖掘業務痛點問題。從崗位角度，HRBP有輪崗機制幫助其拓寬視野：總部HRBP輪換到制造，工廠HRBP輪換到總部。

HRBP能抽離于事務性工作，與強大而人性化的SSC分不開關系。現在SSC從入職、考勤到離職，系統化、流程化做得很好。今后接下來開展方向是：AI技術+人性化互動（humantouch），SSC不是一個流程機器中心，有很多重要的人性化互動，例如面試第一個電話、發offer的通知電話。在標準流程化中，人性化互動不會從體系中消失，反而更加重要。為了更好讓新技術助力流程效率和人性互動，CHO/HRIS/RecruitingHead等建立了DHR微信群，一方面在群中共享與數字化、新技術相關的研究報告，另一方面也會在群中研討數字化的應用，例如像疫情期間的數字報表如何做得更符合時下需求。


HR在其中的決策權劃分清晰，一定要有框架部分，才能確保可以做彈性的事。如果組織里沒有基本的決策權劃分，遇到緊急事件時會缺乏快速做決定的人，難以做到敏捷。然而，在一個組織中，不是誰都可以做決定。決定需要分層，并滿足對應的標準，同時流程需要具備一定的彈性，不能框定太死板。好比建一個房子主梁主框要求嚴格，其它結構可以適當使用輕鋼之類材質。主框架如何定，彈性到什么程度，這需要思考。

以蒂森克虜伯晉升機制為例：
1.框架制度在于：一名員工要晉升，有學歷、測試、在崗時間、績效表現要求等幾項評估標準，全部都滿足要求即可晉升，這是框架部分；
2.彈性部分在于：若有一項標準例外，第一層HRBP即可批復，若有兩項例外，區域HR負責人即可審批順利獲得。

以日常活動為例：蒂森克虜伯使用了新的供應商，把奶茶店開到公司里。在母親節組織了活動，如果在朋友圈展示母親做的最好吃的菜，即可免費在奶茶店領取點心。這一活動策劃完全賦權一線，無需匯報至CHRO。

 蒂森克虜伯電梯在六月份召開了全民健身活動，CHRO僅僅和兩名負責企業溝通和文化的員工溝通了大的方向，具體健身比賽方案、獎品和時間周期都是直接由這兩名員工主導，不再需要在過程中審批的。

框架是確保公司的運行在一個既定的軌道中，符合公司文化、價值觀的需要的硬性部分，彈性部分是確保賦能一線員工，讓他們可以在實際的工作中發揮所長，并更好的支持公司敏捷運營和可持續的開展。

以上內容分享嘉賓為蒂森克虜伯電梯（中國）首席人力資源官陳敏。本期內容至此告一段落，更多行業的敏捷實踐、以及人力資源一把手觀點洞察完整版，盡在人力資源公司奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際攜手智享會聯合發布的《HR敏捷地圖研究報告》。

手機掃碼關注，點擊“白皮書”下載報告全文

---

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支組織，3,100余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。2020年，共服務超過5,300家外資/合資企業、快速成長型民營企業以及政府/事業單位/央國企/非營利性組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。