近期，繼上海站圓滿落幕后，《HR敏捷地圖研究報告》線下發布會北京場于北京富力萬麗酒店成功舉辦。本次活動吸引了仲量聯行、FedEx、中國質量認證中心、中國科研實驗室、中電保力、世紀互聯、愛普生、新奧集團、陽光人壽等近50名國內外知名企業人力資源高管的參與，大家圍繞敏捷時代下企業破局的道與術展開共同探討，現場氣氛十分熱烈。

數字化時代下，組織和個人對“敏捷”的選擇和學習成為大勢所趨，組織的敏捷轉型和變革也越來越普遍。在此背景下，人力資源公司奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際聯合智享會于2020年發起“HR敏捷地圖”調研研究，并形成了《HR敏捷地圖研究報告》。活動現場，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際招聘流程外包業務總經理李華先生第一時間對《HR敏捷地圖研究報告》進行了全面解讀，基于300余家企業調研的結果，分享對于“敏捷”概念的認知，敏捷組織的現狀，并圍繞人力資源部在敏捷組織過程中扮演的角色和路徑，敏捷對人力資源自身提出的要求等核心發現做了詳細闡述。


隨后，諾和諾德（中國）制藥有限公司首席人力資源官王淑紅女士、悟空租車首席人力資源官王俊女士分別以“組織內部與HR敏捷作戰分享”、“敏捷時代HR的能力與角色迭代”為主題，從兩類不同的組織視角，展開了敏捷實踐分享，受到了與會嘉賓的一致好評。

（下面為您分享諾和諾德首席人力資源官王淑紅女士在本次活動演講的主要內容，更多嘉賓分享內容將陸續呈現,敬請期待!）


諾和諾德（中國）制藥有限公司首席人力資源官王淑紅女士作為特邀嘉賓，以“組織內部與HR敏捷作戰分享”為主題，為與會嘉賓講述了敏捷落實到具體的企業場景中是如何實現的。

01、諾和諾德敏捷實踐 

諾和諾德是一家傳統制藥公司，總部在丹麥，是生物制藥領域特別是糖尿病領域里面的龍頭企業。對于制藥行業來說，這個領域非常嚴謹，因為涉及到人的生命安全。

這幾年市場上關于“敏捷”的討論越來越熱烈，但我們在探討敏捷組織的時候，不能夠脫離企業運轉的實踐考慮敏捷，不能把它作為時髦的詞，一定要從自己公司業務實踐出發，看到哪些變化是需要敏捷的，人力資源從這里地方入手也更容易找到切入點。我今天主要和大家分享在我們公司里邊，在哪幾個點上開始入手做敏捷。

2015年，中國制藥行業外部環境發生了非常大的變化，藥品注冊和醫院準入等政策的變革，使得制藥企業需要迅速調整和應對，并且很多復雜性的工作不能靠單一的部門進行，必須要大家協同。

當時我們在組織內部就提出了“敏捷”這個詞，所以說企業并不是說我想敏捷就敏捷，每一個企業里面的動作，是由一個市場機會也好，或者是市場變化帶來有助于企業的變化造成的。在當時的背景下，為了應對這些變化，公司提出了“贏”的文化，其中包含：

• 雄心勃勃；
• 關注外部；
• 更加敏捷。

這三點講述的是同一件事情，敏捷是從關注外部開始的，當洞察到客戶需求及市場的變化，倒推出我們要達成的終點目標是什么，組織企業應對客戶或市場發生的變化，倒推要更加關注敏捷。同樣，雄心勃勃跟敏捷也有關聯，當所有預測都非常一致的時候，就說明我們不夠大膽，不夠雄心勃勃，所以要敢去承擔風險，敢于抓住市場的機會，變得更加敏捷。總而言之，我們在企業文化上的轉型，就是要變得更加雄心勃勃、關注外部和更加敏捷，而這個文化就是市場帶來的變化和挑戰。


文化轉型的工作是交給人力資源部有助于的，人力資源部做了以下事情：

1、確定三個文化的定義及關鍵行為特征。

2、在文化宣導方面，一是啟發管理層對文化的認同及有助于；二是創建文化官，即文化大使，在部門間召開活動促使文化落地；三是樹立典型，評選文化之星；四是順利獲得各種渠道進行宣發。

3、除此之外，人力資源部還要實行架構師的角色，從上到下設計首席文化官，實行文化宣導，洞察變化，順利獲得架構設計整個文化的傳導和文化轉型的搭建。

4、在人才篩選中，把文化特點鑲嵌到人員評估的條件里。

5、靈活用工，讓大家更有彈性、更敏捷的工作。

6、搭建敏捷平臺，授權區域中層經理每個月跨部門商討具體問題。當然，要想敏捷平臺真正發揮作用，還需要設計多個層面，比如如何讓各部門為公司的共同目標付出；在員工敏捷方面，績效考核制度的制定是否合理，如何順利獲得績效考核引導大家持續工作，為員工營造一個安全的文化環境，讓員工敢于去嘗試做之前沒有做過的事情等。

上述組合舉措，取得了非常好的效果，充分發揮了人力資源部在敏捷組織打造中的持續作用。


“敏捷”不僅在企業文化中充分體現，在人力資源部自身的工作中也在不斷踐行。我們公司的培訓同事都是非常專業的，在過去大家會自豪于自己是非常優秀的講師，能夠講非常好的課程。

但幾年前我們不斷在思考，并提出培訓的目標是改變員工的行為，以員工學到了什么東西作為終點考慮培訓效果，這里不僅僅考慮課堂上講的怎么樣，還要考慮后面的實踐怎么樣，就要有后續的跟蹤。

2020年，基于培訓我們提出：

1、培訓不僅是參與并完成培訓工作，更要以改變員工行為，考量員工后期實踐為終點來考量培訓的效果，要以業績為首要考核目標。

2、一定要做到敏捷，疫情后，我們的培訓由線下搬到了線上，線上培訓確實節約了員工大量時間和成本，只是疫情后，如何讓大家在正常工作節奏之余還能投入到線上學習，是我們需要進一步探討的事情。

3、敏捷學習的方案要在實踐中去打造，根據能力模型建立培訓設計。

基于21天可以改變一個人行為習慣的理論，我們抽取了23個員工作為實驗樣本，在培訓部門、銷售部門、市場部門的同事多方協作下，創建了一個21天的訓練營，順利獲得線上工作打卡識別出影響客戶的關鍵動作，找出過程中有效的數據。

這個項目涉及23位員工代表，最終找到了4個關鍵動作，完成了16個優秀案例，每個人的業績提升達到60%，60%經過培訓的員工比沒有經過培訓的員工工作成效提升接近1倍。后續，我們將4個關鍵動作轉成了話術，強調關鍵的行為，將16個案例在企業內部進行分享，在無形中形成了員工間的流動，我認為，一個學習型的組織，就是讓經驗在組織員工中流動起來。

這個項目的核心設計就是從員工的實踐中反推出幾個關鍵有效的行為，把關鍵的行為點提取出來，復制給更多人員。這就是做21天訓練營最主要的目的。

 總結：我們不要為了敏捷而敏捷，一定要找到業務上比較“痛”的點，從這個地方開始做起，讓它產生成功的經驗。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支組織，2,600余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。