近期，由奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際與智享會聯合主辦的《HR敏捷地圖研究報告》線下發布會北京站于富力萬麗酒店成功舉辦，活動以“共享HR敏捷地圖研究報告成果，探究組織敏捷實踐場景”為主題，匯聚了眾多一線優秀企業的人力資源高管與專家，并順利獲得報告發布、主旨分享、互動討論等多種方式共同探討敏捷時代下企業破局的道與術。

“敏捷”作為時下熱議的關鍵詞，在各行各業不同領域如萬花筒一般表現紛繁多樣。激變時代，除了業務和組織，人力資源自身的能力和角色將發生哪些變化，又將如何打造自身的敏捷？活動中，悟空租車首席人力資源官王俊女士圍繞Dave Ulrich人力資源勝任力模型的5個重要角色，結合企業的人力資源實踐，詳細闡述了在敏捷時代新興產業公司中，人力資源角色的戰略性價值，以及如何引領變革，有助于業務增長。本文為王俊女士分享內容節選：

在以VUCA為代名詞的快速開展、成長型民企及創業公司中，其組織能力與人力資源管理體系的建設對企業的開展起著決定性作用，敏捷已成為人力資源從業者最需要、也是必備的核心能力。人力資源的價值與角色可用密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域管理大師戴夫·尤里奇(Dave Ulrich)人力資源勝任力模型（2016版）來詮釋。

該模型全面定義了人力資源管理者應有的能力與角色。而其中5個角色，即矛盾疏導者、戰略定位者、文化和變革的倡導者、人力資本管理者和薪酬福利大管家，是敏捷應對快速開展企業的人力資源戰略與方案的核心，還有一個“可信賴的行動派”則應該是體現在所有人力資源工作中。


作為連接“人”與“業務”的重要勝任力，尤里奇認為，分析業務已遠遠不夠，人力資源從業者要成為戰略定位者，分析商業環境、相關利益者的期望以及企業內部的商業運作，不光要有商業遠見，更能結合組織實際，轉化遠見為洞識，切實幫助組織完成戰略布局和決策制定。悟空租車作為出行領域創建6年的創業公司，在公司定位升級和戰略轉型的背景下，人力資源部引入專業的戰略解碼模型工具，助力公司戰略制定并有助于戰略落地，其核心環節如下：

第一時間，實行戰略解碼：在行業和商業模式都在不斷摸索迭代的悟空租車，人力資源部協同戰略部進行管理層戰略共創，用BLM模型(Business Leadership Model)界定戰略與戰術，并用平衡計分卡量化為可執行的路徑和達成的目標。

其次，明確公司戰略下每個部門承擔的角色、職責，以及承接戰略的具體分解部分，思考組織架構如何與戰略相匹配。流程界定，責任清晰。

同時，進行目標實施、KPI路徑制定也是總體戰略里非常關鍵的一環，可以順利獲得“明確各部門關鍵KPI目標、實現路徑、制定KPI無法達成的風險措施”來落實。

此外，結合戰略目標達成所需要的定崗定編，明確承接部門職能，進行崗位評估與分類，并界定必要、關鍵、待優化崗，基于人效等因素做HC Planning。

最后，制定員工完成KPI的激勵獎懲制度，順利獲得靈活差異化的獎金提成方案激發員工潛力，明確高績效人員的開展及低績效人員的淘汰，以此促進人員升級，目標達成。


戰略落地，文化先行。尤里奇認為，創造一個持續應對變化的組織，需要人力資源從業者做文化變革的先鋒和旗幟，塑造企業文化，發動變革并管理變革。悟空租車人力資源部在實踐中認識到，要實現公司戰略目標，必須打造支撐戰略的文化。

于是人力資源部進行了一系列有助于變革、破舊立新的舉措。以悟空租車核心價值觀的革新為例，由初創期的8條“家”文化理念，升級為轉型期需要的“球隊”敢拼愛贏的5條，并納入績效考核，推選文化代言人，宣傳積累標桿案例，讓核心價值觀從墻上“落入”人心。

文化變革也需要變革組織模式，鼓勵協同的同時，賦能事業部管理制，采用阿米巴經營模式，讓事業部獨立經營、自負盈虧，配套前中后臺組織架構，確保前端事業部精兵作戰的靈活性，中后臺給予穩定、高效的有力支撐。最終讓公司輕裝上陣，用更加靈活的組織方式應對不確定的市場因素。


“矛盾疏導者”是尤里奇勝任力模型中新增的核心能力，充分體現了VUCA時代業務轉型和組織變革時，人力資源管理者會遇到的困難阻力，需要平衡并疏導各方利益中的矛盾。今年突如其來的疫情“黑天鵝”是典型的案例。作為受直接沖擊的出行行業，公司不僅要減負“活下去”，還要養精蓄銳，打造組織能力，保留吸引人才。

在業務停擺的關鍵時刻，人力資源部從“后臺”部門站到了“前臺”管理危機，平衡組織與員工利益，幫助企業共克時艱，包括有助于創始人團隊及管理層創建“應急小組”，制定開源節流應變方案，并召開了由管理層授課的提升“免疫力”系列培訓，培養懂經營的業務leader，提升領導力，同時招聘工作也不斷在進行中，以確保業務恢復時人員也能迅速到位。


尤里奇認為，作為人力資本管理者，需要培養人才，在組織中形成能夠幫助業務取得成功的領導力，保證組織中的人力資本是為未來而準備的。悟空租車人力資源部采用如下一系列針對性措施，為組織吸引、培養、保留人才。

支持平臺戰略，進行人才升級：為支撐平臺戰略實施，人才轉型升級是關鍵。悟空租車人力資源部持續調整人才戰略和招聘策略，優化改變人才結構，順利獲得有節奏的人才引進，以及直播、大學生職業大賽、獵頭等多樣化招聘模式及渠道為公司業務快速復蘇給予了較好的人才儲備，從“被動補位”變成“主動補缺”。

統一人才觀，精準人才畫像：定義“志同道合有才能”的人才觀，選擇志同道合有能力的人。“志同”就是一定認可公司的使命、愿景，相信公司和行業的前途。道合是指價值觀吻合。人才畫像上，基層員工一定是95后；高層要求有經驗，有大的互聯網平臺背景，具備戰略思維和團隊建設能力。只有統一人才觀，精準人才畫像才能找到更適合的優秀人才。

動態人才盤點，強化優勝劣汰：與常規的人才盤點不同，悟空租車的人才盤點強調動態調整，有針對性的更新人才盤點的維度，考核同心（價值觀）、個人績效、工作量、崗位貢獻及崗位價值，綜合盤點出高中低，并基于結果做快速的人才選用育留決策。

強化人才考核，管理結果和過程：善用人才的同時，也要實行人才考核。悟空租車采用平衡計分卡的方式，把組織目標、個人目標、部門目標連接起來，用KPI的形式直接界定目標，層層分解；用OKR來進行過程管理，讓員工清晰自上而下的方向，也有自下而上的靈活創新。

搭建人才梯隊，加速人才培養：在人才培養上，悟空租車由“點的人才培養”轉化為“體系化人才建設”，結合領導力模型及職級體系，搭建了人才梯隊項目：包括對高管進行“戰火”歷練；對新經理培訓角色認知改變；對專業人才加深強化通用能力提升。此外，設置人才IDP個人開展計劃，采用70%（經驗），20%（向他人學習），10%（培訓）的組合，并以（70%）挑戰性的工作得以不斷提高目標，來做重要開展方式。


尤里奇提出全面薪酬概念，人力資源部在保障員工薪酬福利有競爭力的同時，還要為員工給予無形的價值，包括創造、展示組織開展前景和工作的價值。悟空租車推行全面薪酬體系，以更好吸引、保留、開展和激勵員工以發揮員工的全部潛能。同時，提出了系列特色激勵手段，在報酬和待遇上，堅定不移地向優秀員工傾斜，借鑒“游戲化管理”理念，用積分制及實時激勵，讓員工對完成挑戰性任務和目標“上癮”，不斷“攻關”，并取得相應獎勵，打造自我驅動的組織。

 在激變及敏捷時代，悟空租車人力資源部不僅持續踐行了新的角色定位，自身組織架構及職責分工上更是保持并變革“三支柱”模式，以BP/COE/SSC的形式存在，實際中你中有我，我中有你，一個團隊共同打造“可信賴的行動派”，有效改變了人才結構，人均產能不斷提升，有助于了公司業務環比去年兩倍的增長。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支組織，2,600余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。