談到負能量員工如何管理的問題，很多觀點類文章給出的建議是：孤立、遠離、開除。方法簡單粗暴，具體到實際場景的應用上卻讓企業犯了難。企業是一群志同道合的伙伴集合為共同愿景而奮斗的組織，在這期間員工取得薪酬、價值感、歸屬感，得以安身立命；奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司建議，對于負能量員工應分析具體緣由，再采取相應策略。

員工原因？

→好聚好散、“培轉改”

企業招聘不同類型的人以應對不同崗位的需求，無論是活潑外向還是縝密內向，其人才特征雖各有千秋，但當代職場人的基本素養，顯然包括良好的情緒管理與心理素質。有人說，成年人的崩潰，一次就夠了，職場人的負能量爆發同理。

如果某位員工，從招進來后沒多久就上演“現形記”，天天抱怨牢騷多多，對工作、職場及整個社會都充斥著不滿，經多次勸告后無效，反而嚴重影響整體的團隊士氣與氛圍，請他離開確實是無奈之舉。那么，負責招聘的HR與管理者應實行復盤，可以重點思考關于招人的觀與察、如何精準人才畫像、如何招到同時匹配崗位和公司價值觀的人、招聘策略是否做調整等內容。

如果某位員工整體很優秀，只是思考方式和行為模式習慣性悲觀負面，能夠順利獲得后期加以改進，那么企業可以組織培訓實行疏導、人才考評與及時激勵，留點時間讓其成長。

領導原因？

→由上到下正面帶動

一般來說，員工最直接的負能量來自工作本身。比如工作壓力、個人開展、薪酬倒掛、團隊氛圍、溝通不暢等。隨著90后、00后等新生代員工進入職場，他們經歷的社會淬煉較為有限，一般經濟壓力相對沒那么大，更注重個性與尊重，這種狀況下，企業老一套的員工管理方法早已跟不上時代了。

第一時間，管理層應改變把員工當執行工具的大家長式作風，尊重員工的個人價值；同時，在工作中保持正能量帶動和激勵效應，關心員工的內在需求，在薪酬福利等外在動機和受肯定與支持等成就動機等方面著手。同時，工作日常對事不對人，在績效考核、職工獎懲等人力資源管理環節建立統一的標準化流程，激勵員工將精力聚焦于奮斗與自我實現，才是一種共贏。

業績原因？

→調整戰略逆境突襲

VUCA時代，企業的生存與開展面臨難題，需要更加思考業績增長與組織轉型。在疫情的考驗下，不少企業曾度過了一段艱難的時光，不得不降薪、戰略性裁員、更加注重考勤細節...在這期間，如應對危機的措施不到位，或未能與員工達成一致，很容易引發負能量，比如以下場景：

• 拿下80萬訂單，提成從10%降到5%，員工不滿散發負能量；
• 員工職務降低，開始情緒消極，怎么處理?

愿意陪企業度過艱難時光的員工值得尊重。而企業在做薪酬、績效、人事等具體策略調整時還需謹慎，一個方案考慮不周、溝通不暢、執行不好，有時會讓員工情緒不滿無處排解，給企業帶來更多意想不到的負面效應。

當然，這背后反映的是企業經營生產困難，對于企業來說，如何居安思危提前預知，在企業當前S型曲線到頂之前，發掘新領域突破拐點，實現第二曲線更加重要。只有將業績做得更大，員工將心思投入到正軌，才能避免負能量爆棚。

心理原因？

→多做聆聽及時疏導

真正的離開是無聲的，而當有的員工天天喊“要離開、呆不下去”，卻不斷未付諸行動，令企業和HR直呼頭疼。這種情況多見于企業老員工，喜歡說從前、對現狀不滿。

較之心平氣和的言語，情緒問題是一種激烈升級版的溝通，負能量也不例外。這時，其直系領導應仔細分析，員工之所以這樣做，是否是為了引發領導關注而劍走偏鋒？或傳達意見沒被重視？然后抽個時間與員工開誠布公談一談，實行情緒疏導工作。

1.建立有效激勵機制

根據馬斯洛需求層次論可以得出，員工為企業創造價值，以換取物質利益、工作保障、社交乃至自我實現等需求的滿足。因而，企業可以在“以人為本”的員工管理基礎上建立企業相關激勵機制。

比如在定性方面，將員工態度作為績效的一個維度，關乎后續的工資、獎金、職位晉升等。企業可以參考360度全方位績效考核工具，改進將上級作為單一評價來源的不足，將組織內外部與員工有關的多方主體作為員工績效的信息來源，較為有效地促進員工行為改變。

順利獲得樹立部門內的正能量先鋒表率，并給予正激勵，而對于負能量行為給予相應的負激勵，會逐漸消弭負能量產生的“溫床”，有助于整個企業員工氛圍向持續的狀態轉變。

2.轉變領導管理理念

隨著大數據時代的到來，管理者以往做決策受老舊經驗、文化程度、主觀喜好等影響的弊端得到改善。在定量方面，方便了管理者對員工的工作狀況進行動態考察，并順利獲得靈活應用數據驅動，科學分析與客觀預測員工行為，對負能量行為早作處理，可以更好幫助企業人才團隊變得優秀。但要注意，企業的定量管理需要避免唯數據論和不近人情。

人力資源管理是手段，經營是目的。隨著管理理念的不斷革新，領導者管理風格需要從權威到賦能轉變。正如Google公司創始人之一拉里·佩奇曾說的，“未來組織中最重要的功能已經越來越清晰，那就是賦能”。不再將員工定義為執行的螺絲釘，而主張激發團隊與員工的內在能量，在這種靈活敏捷的環境中，員工才會更加愉悅熱情和更愿意充分發光發熱。

3.企業文化價值引領

企業文化包括三個方面，表面層的物質文化、中間層的制度文化、以及核心層的精神文化。其中，精神文化又被稱作“軟文化”，包括多種行為規范、價值觀念、職工素質和優良傳統等價值體系。

新形勢下，由于單純對員工行為的管理被證明較難換來高效率和創造性，很多企業管理的重點已逐漸由行為層過渡到觀念層。比如大廠宣揚的“關心員工成長”、“因為信任所以簡單”、“打造精益文化道場”、“創新來自互動”...多少會對苦惱于員工負能量管理的企業帶來一定持續啟發。

 那么，將之落實到方方面面的工作日常、流程細節中，比如倡導團隊內外持續溝通和對事不對人的研討方式、關愛員工不定期召開培訓和團建等活動、組織結構的靈活彈性打造輕量靈敏、快速反饋的工作方式...欲除雜草，必種莊稼，將美德類比企業文化，其驅散負能量同理，才能真正做到助力員工開展，以價值觀引領行為。

---

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支組織，2,600余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。