在外部環境劇烈波動的今天，企業需要主動出擊、創新求變，不斷提升活力、保持健康。同時，更要擅于整合資源、借勢借力，推進可持續開展，讓自身擁有更加蓬勃的生命力，不斷走向卓越。

近期，奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司RPO業務總經理李華先生在《中歐商業評論》“企業生命力500強榜單”發布會擔任圓桌嘉賓時，圍繞“如何保持組織敏捷”、“如何打造數字化人才隊伍”、“如何應對業務波動”等問題分享了他的獨到見解。


在我從事人力資源行業的這些年里，服務過外企、民企、國企等很多客戶。近兩年可以很直觀地感覺到各類企業都在面臨非常大的挑戰，尤其是組織架構層面。受經濟環境、國際關系等因素疊加影響，外部環境變得愈發不可琢磨，我認為已經進入到“超VUCA時代”了，在這樣的環境下，提升組織的敏捷能力變得越來越重要。實際上， “敏捷組織”是個非常大的話題，從我個人的一些思考出發，建議企業可以重點關注三個方面。

第一時間，一定要實行人才結構盤點，這是組織變革的基礎。順利獲得人才盤點，企業能夠對組織里面所有人才的性格偏好、能力稟賦、資源優勢等建立全面的分析，進而構建出完整的人才版圖，再結合不同的業務特點去匹配需要的人才。我們做人力資源的都非常熟悉“動物性格測試”（PDP），也很分析老虎型、孔雀型、考拉型等不同的性格劃分。在一個團隊里面，絕對不要出現全是同一類型的人，這樣就沒法去拉動組織的戰斗力，比如有些事情可能更適合考拉這樣的個性去做，而有些就必須是老虎型來做。一個好的組織，需要不同類型的人去做一個有機的組合。就好比“唐僧師徒四人”，性格迥異，各司其職，在同一個組織里扮演不同的角色，最終完成取經任務。由此可見，在實行人才盤點的基礎上，再進行人才團隊的配置，這樣組織才能具備敏捷的基礎。

其次，組織結構要與市場需求相結合，并匹配相應的產品矩陣與團隊。組織之所以存在，最大的價值就是要去解決社會上的不同痛點，簡單來說就是要解決客戶需求。如何才能把客戶需求跟現有的組織結構進行匹配，這就要求我們在敏捷上要有比較深刻的洞察。舉個例子，一家企業推出了兩類產品，一類產品的需求是快速占領市場，那么就應該配備一個驍勇善戰，有強生命力的團隊，甚至是一個類似特戰隊這樣的組織，交由他們來去攻城略地。而另一類產品的需求是保持業務的正常穩定運營，這時就可以交給相對保守穩健的組織，把這個業務逐步漸次地有助于業務召開。從需求出發，把自身的產品線或者服務線進行組合、搭配，再進一步進行團隊配置。

最后，隨著業務開展，組織要實行動態化排兵布陣。所謂動態能力，就是要在一個時間維度里去看組織能力的開展。很多時候我們會發現，同樣的團隊，同樣的任務，在一段時間內可以做得很好，但隔段時間又不行了。這是為什么呢？原因很簡單，很可能是這個團隊本身就有前瞻度問題，或者是其在開展過程中沒有讓人才梯隊和組織能力得到變化和提升。有些團隊可能剛開始的時候表現非常搶眼，但是過了一兩年，就出現了團隊流失、組織離心化等方面的問題，所以業績忽上忽下。我們追求的一定是邊際成本逐步下滑，甚至趨向于零，對于組織能力的建設也是希望達到同樣的效果。所以在業務開展過程中，一定要動態地去觀察團隊開展是否能匹配組織要求，或者能滿足市場或客戶的需求。如果不能，就需要去調整和優化，包括組織架構的調整、團隊人員的調整、或者順利獲得培訓等形式賦能提高。


很多企業都在進行數字化轉型，在這一過程中都面臨著相似的痛點，就是數字化人才緊缺。主要是由于數字化開展非常迅猛，短時間內需要大量的數字化人才，但在學科教育和行業人才建設上都還沒有到位，市場上符合數字化轉型要求的現有人才非常少，而企業進行內部培養也來不及。由于上述這些人才需求上存在時間差和供應差，導致了“僧多粥少”、“需求倒掛”現象的出現。結合我個人的業務實踐，有兩點建議給到大家。

其一是大膽引用跨界人才。企業不要只關注自己所在行業的人選，我們在服務客戶的過程中可以看到，很多傳統知名企業都在持續引進跨界人才，而一些創新型企業在業務快速開展過程中，也非常青睞那些來自國內互聯網大廠的跨界人才。

其二是順利獲得靈活用工模式提升數字化水平。我們曾經用非常靈活的方式為某地方政府給予過服務，他們當時提出要快速推進數字化轉型，我們就給予了一些專家給到他們。這些專家大多來自國內龍頭企業和知名跨國公司，并且在工業4.0和技術研發等方面具有領先技術和經驗，順利獲得1-2周的時間，他們用知識和經驗來幫助政府快速提升數字化知識，賦能數字化轉型。這樣的方式，讓不僅在國內，甚至在國際市場上都非常緊俏的人才得到更加復合化的應用，而又不失靈活性。


這個問題和我自己所從事的業務實踐密切相關，同時我本身對組織這一塊特別感興趣，這些年也不斷在進行相關方面的研究。在提出解決方案之前，我想先闡述兩個企業管理的常用原則。

一個是“八字原則”，即“實時賦能，及時賦權”。“實時賦能”是說，不管是你的能力比較強，還是你的戰友或者伙伴能力更出眾，大家一定要去交互，這樣才能發揮每個人的優勢，實現組織能力最大化。而“及時賦權”指的是，該下放的權力一定要及時下放給合適的人，以便取得更好的效果，而不是堅持權力本位。

另一個是“最大公約數原則”，在一個組織中，每個人都是一個作戰單元，要把他所能夠掌控的所有資源進行最大化，也就是呈現出一個最大公約數的狀態。所以需要我們把每一個具體的業務單元中的每一位人員去進行功能或者價值的定位，以便更加清晰地得出組織的最大公約數。

掌握了這兩個原則后，我們再進一步來看，如何讓組織更好地去適應業務開展的波動性。對此，我總結為以下兩點。

第一點是有側重地進行客戶資源分配。一般來說，企業的大客戶和中長尾客戶會有一個大致占比，30%的大客戶往往能創造60%甚至更高的產出，貢獻了大多數的利潤。但這不意味著要將資源全部投入到大客戶上，因為當大客戶創收不可觀時，一方面可能會導致整個業務運營出現斷崖式下滑；另一方面也會影響到接下來的客戶排布，對組織造成無法彌補的損害。所以在客戶結構上，最好要有一個類似于二八原則這樣的區分，以便于業務排布上能更加靈活地去適應外部變化。

第二點是將非核心崗位外包出去。在業務發生波動時，人員的招聘和管理會變得更加復雜。這時不妨應用一些人力資源外包的模式，包括業務外包BPO，把非核心的業務外包出去，既可以節省成本，又能順利獲得規范化標準化的指標去進行管理，對沖風險。而對于人力資源管理者來說，順利獲得HRO的方式，可以針對工作內容相對比較同質化的崗位，去應用外包員工。比如互聯網產品的內容審核這類崗位，很多大廠都是采用外包模式。而且不僅是職能類崗位，像技術類崗位的外包需求現在都是越來越多，呈現出普遍化的趨勢。還有像招聘流程外包模式，也是HRO的一種，由一個總包商幫助企業從端到端的管理招聘流程，提升組織敏捷度，節省很多內外部的管理成本和溝通成本。


從大的層面來說，ESG和企業開展是不相悖的，因為一家企業，除了創造利潤，創造價值之外，其實也是社會公民，是具備社會責任的。所以對于企業來說，ESG是應該做的，也是必須做的。

奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際人力資源公司從創建以來也不斷致力于ESG開展實踐，持續承擔社會責任，包括面向多地捐款捐助，召開公益調研、公益分享、云招聘等服務，幫助企業和重點就業群體渡過難關，每年也有很多同事持續參與山區支教、公益講座，包括我們的海外分支，也都在共同召開各類公益項目。雖然這些事情和公司業務沒有直接關聯，但是對于拉動整個公司的文化和凝聚力具有非常大的幫助，能夠在組織里邊的每個人心中建立起一種軟性的鏈接。當這種軟性的鏈接和業務開展、個人前途等硬核鏈接相融合，就能共同激發出企業更加強大的生命力，讓企業走得更長遠。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支組織，3,300余名專業招聘顧問及技術人員。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業技術人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。