環境的快速變化，黑天鵝事件的常態化，產品的不斷升級，來自競爭對手的壓力，倒逼企業打造敏捷的組織形式，HR以更敏捷方式運作。敏捷文化除了在精神口號層面上的宣貫以外，更重要的是落實在企業的架構、系統、流程的一系列實踐場景中。本期主題內容《泰萊文旅集團：敏捷作戰小分隊形式的組織實踐》摘自奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際獵頭公司攜手智享會聯合發布的《HR敏捷地圖研究報告》，順利獲得泰萊文旅集團組織形式的調整作戰，為傳統行業的敏捷轉型給予實踐參考。

在推行數字化過程中，第一時間在某個業務平臺進行試點實驗，先樹立標桿，再推行到其他業務平臺上系統，進行數字化變革。

分三層進行數字化的溝通培訓：

1.第一層是針對管理者的培訓，向數字化運營、智能生產管理先進的企業參觀學習經驗，包括如何進行數字化思維建立轉變、如何上系統，進行數字化運營。泰萊集團認為第一時間要實現領導的意識上的數字化，大腦先數字化，系統機器上數字化才能協同起來；

2.第二層是思維培訓。為什么要做這件事情，不做的后果是什么，做了以后能實現什么，我們的目標在哪里，我們實現的路徑是什么等等闡述清楚；

3.第三層是使用操作的方式方法上的培訓，應知應會培訓，幫助員工解決實際操作中產生的問題。

1.敏捷支持業務的方式：以疫情場景為例

（1）持續與老板溝通，爭取資源，達成共識，取得授權。第一時間穩住團隊，尤其是核心團隊；核心業務不能受損；年度考核經營目標要有所調整…與老板達成共識后，往下的執行會更容易得到支持落地。

（2）關懷員工，及時溝通，促使員工持續應對。尤其在危機之下，高層管理者對員工的關懷比考核更重要。在與老板溝通取得認可后，向全員發了一封郵件：不管遇到多大困難，堅決不裁員，不降員工工資。郵件短短幾行字，給員工吃了定心丸，比任何強心針都更有效果。

（3）考核機制的調整與推進。公司有擔當，員工有交付。同時，企業對于經營目標以及員工的KPI和OKR指標進行了調整，引導員工敏捷應對。堅持倡導員工不是做了什么，而是做成了什么，交付了什么。

（4）授權總監，授權一線，減少干預。只要符合三個“有利于原則”：有利于公司利益、有利于工作推進和解決、有利于企業文化維護，只要沒提出反對，均可去執行；逐級安排工作任務，跨級分析情況，但基本不會跨級發言干擾。

2.提高對市場環境認知，快速應對變化

 對于HR而言，環境變化在加快，而有些不變是永恒的，需要提高對市場環境/危機的認知，認知清楚才能決策得快準狠。

3.打破模塊壁壘，隨機組合協作

泰萊集團的HR團隊，在明確彼此工作界面以及權力的邊界的前提基礎上，強調一專多能，打破組織部門壁壘，隨時能隨機組合在一起協作，就像海陸空部隊協調聯合作戰。

4.化整為零的小規模作戰單元

強調從集中化總部集團變成小規模的小分隊的作戰單元，化整為零。以前校園招聘，一個部門去十幾位。現在校園招聘，計劃8個城市，派出8個小分隊，每個小分隊去2個人。這樣既可以同步上線，提高效率，還能夠信息共享。組織也要根據環境的變化和變遷，應對不確定性調整組織的方式。

以上內容分享嘉賓為前上海泰萊文旅投資控股集團VP＆CHO何星耀先生。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支組織，2,600余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。